Чтение онлайн

Что касается людей, то первое, что надо сделать, – сформировать правильную команду, обладающую знаниями, умениями и способную прийти к цели. Самое время обратиться к карте «Вести людей за собой», приведенной в главе 1, и определить, с кем вы будете работать над своим проектом. Все ли, кто вам необходим, с вами?

Для этого надо вернуться к главе 2 и подумать, что вы узнали о себе. Каковы ваши сильные стороны? Ваши слабые стороны? В чем вы не разбираетесь? Часто я вижу команды, члены которых очень похожи друг на друга. Это кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для вашей команды вам нужны люди, взаимодополняющие друг друга по своим сильным качествам. Герой Сильвестра Сталлоне Рокки Бальбоа, отвечая на вопрос, почему у него такие хорошие отношения с женой, сказал: «У нее есть недостатки, у меня есть недостатки, и вместе мы их восполняем». Вот несколько идей, которые вам пригодятся при формировании команды, нацеленной на большие свершения.

Я создаю команду людей, которые восполнят недостатки друг друга. Я беру всех этих совершенно разных людей, помещаю их индивидуальности и таланты в блендер и в результате получаю однородный и отличный на вкус коктейль. Джим Стенгель рассказывал, как он это делал, будучи директором по маркетингу в P&G: «Я знаю, чем я люблю заниматься, знаю свои сильные стороны. Мне нравится иметь дело с гостями, просто с людьми и их идеями, я люблю мыслить масштабно. А вот чего я не люблю, так это ежедневные рутинные мелочи, которыми приходится заниматься, если руководишь большой компанией. Тогда я взял в свою команду людей, которые были не такими, как я, в том числе одну женщину из отдела снабжения, окончившую Массачусетский технологический институт, которая чрезвычайно хорошо умела вникать в мельчайшие детали. Я привел финансового директора, который был нужен мне для разработки стратегии, а также как специалист с финансовым типом мышления. Так я уравновесил состав своей команды людьми, которые мне подходили для достижения задуманного».

При приготовлении такого коктейля вам надо обратить внимание на три момента. Когда мы говорили о формировании команды, Джим в конце обобщил сказанное следующим образом: «a) у них отличное взаимопонимание; b) они обладают качествами, которые нам необходимы; c) они дополняют меня».

Когда я руководил маркетингом в Pizza Hut, у меня была одна из наиболее успешных команд в Уичите, штат Канзас. Именно благодаря успеху этой команды я получил продвижение и через несколько лет стал руководить маркетингом и продажами в компании Pepsi. Когда я начал работать в Pizza Hut, многие говорили, что мне уже не удастся найти таких талантливых людей, как в Уичите. Они ошибались. Я пригласил на работу людей, которые прежде занимали высокие должности в таких компаниях, как Subway, Capital One, McDonald’s, Wendy’s, JC Penney. Мне это удалось благодаря созданным мною условиям и рабочей обстановке. Нам всем было интересно работать в такой среде, где мы могли расти и обучаться. Если вы можете предложить то же самое, то это вызовет интерес и привлечет к вам людей.

Дэвид Коут, СЕО компании Honeywell International, начинал карьеру с работы на бензоколонке у своего отца. Он рассказывал мне: «Я помню, как отцу приходилось выслушивать грубости от гостей, что для него было невыносимо, и он подходил ко мне и говорил: “Иногда в работе, как и в жизни, приходится прятать свою гордость в задний карман”. Я также помню, как он сказал: “Знаешь, Дэйв, у меня бензозаправка. А ведь они могут заправиться где угодно. Я должен угождать гостям”. В мои обязанности входило мыть лобовые стекла, и отец учил меня выполнять работу, испытывая чувство гордости за сделанное. Странно, что множество таких простых уроков забывается, когда оказываешься в крупной компании». Может быть, это было довольно скромное начало карьеры, но именно там Дэйв получил первые уроки бизнеса, которые ему пригодились в дальнейшем.

Любую работу, которую вы предлагаете, следует делать привлекательной, и принимать в команду надо только лучших специалистов. Но всякая работа дает возможность каждому учиться и преуспевать на своей должности. Очень многие руководители набирают в свои команды посредственных специалистов, потому что не знают, как заинтересовать, как создать благоприятную среду, как инвестировать в людей. А если вы относитесь к числу тех руководителей, которые умеют это делать, то вы сможете привлечь самых лучших и ждать от них больших дел.

Ваше умение как руководителя привлечь, обучить и удержать людей станет основой вашего успеха. Если вы создадите хорошую команду, вы добьетесь хороших результатов.

Когда команда сформирована, вам надо знать, как ее мотивировать. Чем глубже вы сумеете проникнуть в мысли членов команды, тем успешнее сможете влиять на нее самым положительным образом. Вот три шага, необходимые для понимания того, чем можно заинтересовать членов команды.

1. Задавайте вопросы, которые помогут вам

Если вы хотите узнать, что думают члены вашей команды, то лучше всего начать с вопросов. Я больше всего люблю спрашивать: 1. Что получается? 2. Что не получается? 3. Что вы сделали бы на моем месте? Мне их ответы на эти вопросы помогают узнать, что, по их мнению, нам надо сделать для улучшения работы ресторанного бизнеса. В результате я недавно собрал команду для изучения опыта тех компаний, которые в этом преуспели. Мы применили то, чему научились у них, и теперь начинаем по всему миру свою инициативу «Операционные стандарты мирового уровня». Некоторые говорят, что им хотелось бы больше узнать о наших международных брендах. Тогда я завел блог, где делюсь тем, что узнал во время своих поездок по разным странам, а также размещаю фотографии ресторанов, людей и описываю особенности каждой нашего ресторана. Чтобы показать, что я ценю мнение и проявленный интерес, я всегда в своем ответе добавляю: «Вы спрашивали, и вот я вам отвечаю».

2. Слушайте, чтобы понимать.

Самый эффективный способ мотивации – умение внимательно и заинтересованно слушать человека. Когда я спрашиваю чье-нибудь мнение, то удерживаюсь от суждений, пока человек не выскажется до конца. Худшее, что вы можете сделать, – умалить идею, не разобравшись в сути дела. Ситуацию может усугубить наличие у вас большого опыта за плечами. Чем больше мы знаем, тем больше склонны реагировать такими репликами, как «Мы уже это пробовали» или «Это уже было сделано раньше». Но сказать подобное – самый верный способ убить в другом человеке желание высказать свое мнение или поделиться своей идеей. Чтобы за вами шел легион сторонников, вам надо завоевать репутацию человека, который по-настоящему умеет слушать и только потом принимает решение.

3. Обращайте внимание на различие в стиле работы.

Вы сами можете определить проблему, а можете обратиться к целому ряду готовых разработанных методов «по выбору стиля», таким как Meyers-Briggs [13] , DISC [14] , ProScan PDP Behavior Assessment (оценка поведения) или LSI (перечень стилей жизни), чтобы лучше понять индивидуальность каждого члена вашей команды. Если у вас есть сомнения в надежности этих инструментов, то задумайтесь над историей, которую мне рассказала Дженнифер Манро, президент Eagle Vision Performance Solutions.

Она воспользовалась программой PDP ProScan, чтобы помочь СЕО найти кандидатуру на место президента в его компанию. Проведя оценку персонала, Дженнифер сказала ему, что единственным человеком, отвечающим всем критериям на эту должность, является его нынешний секретарь. «Сначала СЕО был очень недоволен тем, что я сказала, – рассказывала мне Дженнифер. – Но потом он стал наблюдать за работой секретаря и ставить перед нею больше серьезных задач. Она выполняла все и была рада, что ее обязанности расширились». Этот СЕО продолжал возлагать на нее еще больше ответственности, и через четыре года она поднялась до вице-директора, затем исполнительного вице-президента, а потом СОО [15] . Теперь она – СЕО одной из наиболее успешных банковских групп в своем штате. Иногда такие инструменты-методы позволяют нам раскрыть потенциал людей, который иначе мы могли бы не заметить.

Как часто вам приходилось слышать, когда кто-нибудь озвучивал свою цель или видение своего бизнеса и не использовал никаких ресурсов для их достижения? О чем это вам говорит? О том, что эта цель никогда не являлась для него приоритетом и не стояла на первом месте.

Это очень рискованно по двум причинам: 1) отсутствие ресурсов для достижения цели приводит к тому, что люди не сосредоточиваются на ней и 2) в следующий раз, когда у вас появится цель, на выполнение которой надо будет мобилизовать силы, ваша команда может подумать, что тревога снова ложная и опять все несерьезно. Вы утверждаете, что это важно, но в прошлый раз вы тоже так говорили, а ничего не сделали. Если вы не мобилизуете свои ресурсы на выполнение задачи, то вряд ли можете надеяться на то, что люди будут вас воспринимать серьезно. И наоборот, если вы расставите по местам все, что требуется для достижения вашей Смелой цели, то избавите себя от ненужных извинений и оправданий по поводу того, что ничего не получилось.