Чтение онлайн

Наконец, не забывайте, что культура должна стать самым главным для вас. Если ваша команда делает успехи, отметьте это и покажите, как культура способствовала тому, чего вы сумели достичь. Например, когда я провожу собрания в нашем центре поддержки ресторанов, то могу выразить признание членам команды из департамента IT за отличную работу команды в решении сложных технических задач по программе «Покоряем высоту, работая в команде». Или посещая какую-нибудь из структур нашего бизнеса, я могу выразить признательность членам команды службы маркетинга за достижение прорыва в реализации новой программы. Когда я посещаю какой-нибудь ресторан, я могу поблагодарить за работу кого-нибудь, кто прекрасно обслуживает гостя, являясь последователем программы «Являемся фанатами ресторанов и гостей сейчас!» Я делаю это, насколько возможно, публично, не только для того, чтобы выразить признание людям и показать, как я ценю их, но и ради укрепления самой идеи того, что наша культура способствует достижению нашей компанией прорывных результатов.

Инструмент «Лифт настроения»

Шкала настроений

Вопросы для самооценки

1. Где я нахожусь в данный момент на лифте настроения?

2. На какое место на лифте меня поставили бы другие люди?

3. В последний раз у меня были напряженные отношения с кем-то в команде. Где я тогда находился на этом лифте, как это могло повлиять на наши взаимоотношения с ним/ней?

4. Какими способами я мог бы поднять свое настроение, если бы почувствовал, что оно снижается?

5. О каких моментах мне следует задуматься в будущем и над чем мне необходимо работать, чтобы улучшить свое общее настроение?

Всё меняется. Меняются приоритеты. Меняется деловой климат. Ваша культура тоже должна меняться, органически развиваться, чтобы не застыть на месте и не утратить значимость.

Мы свою систему корпоративной культуры называем принципом «Как мы побеждаем вместе». Но в самом начале этот принцип были иным и назывался «Как мы работаем вместе». Вспомните инструмент, предложенный мною в главе 6: изменение коснулось того, как мы определяли «второй сет» для нашей культуры.

Позже мы кое-что добавили. В первом сете мы говорили о нашей вере в людей, о признании заслуг, гостемании. Во втором сете, чтобы поднять компанию на следующий уровень, необходимо было добавить задачи: создание ноу-хау, достижение прорывных результатов и покорение высоты, работая в команде. Это как у военных – победить в войне можно, только выигрывая битву за битвой. А у нас достижение намеченной цели – это преодоление одной вершины за другой (посмотрите наш принцип «Как мы побеждаем вместе», который объяснит каждый из этих пунктов). Я также делился с вами тем, как по ходу я изменил установку «в центре внимания гость» на «гостеманию», чтобы усилить концепцию, считая, что мы недостаточно серьезно к этому относимся.

Тот факт, что культура меняется, вовсе не означает отказа от сохранения устойчивых главных ценностей. Каждая культура должна включать в себя определенные твердые убеждения, которых люди придерживаются при любых обстоятельствах. Именно ими вы сможете руководствоваться в тяжелой ситуации. Мы же будем руководствоваться тем, что нашим приоритетом является вера в людей и их способности. Но в то же время, как я упоминал раньше, вам необходимо постоянно следить за реальным положением дел в бизнесе и уточнять, что требуется доработать. Это может определить ваши приоритеты в культуре. Вы сможете оставаться верными своим главным ценностям и в то же время переносить акцент каждый раз, чтобы удержать людей на правильном пути и убедиться в том, что вы сумеете подняться вместе с командой на следующий, более высокий уровень.

Напоследок я хочу дать разъяснения по поводу типичного вопроса о культуре: если на первом месте люди, не в ущерб ли это работе? Наоборот, если вы хороший руководитель, то вы постоянно создаете возможности для людей. Для этого вы должны называть тех, кто способствует повышению эффективности работы всего коллектива, и тех, кто тянет вас назад.

В Yum! десять процентов нижнего звена уходят на работу в другие компании.

Мы не придаем особого значения этому, потому что считаем, что куда важнее стимулировать людей положительными методами, а не пытаться удержать их страхом потери работы. Никому не нравится увольнять людей, но вам надо думать не только о них, а обо всех. Каким примером для тех, кто работает с полной отдачей, станет то, что вы не реагируете на тех, кто этого не делает? Если вы попросите этих людей уйти, это поможет сохранить ваши ценности, потому что те, кто останется, будут знать, что они заслужили свою должность.

Общаясь с СЕО и высшим руководством, я часто слышу, что своими самыми большими ошибками в принятии решений они считают промедление с увольнением людей, неспособных работать в их компаниях.

Мы уделяем очень большое внимание тому, чтобы награждать тех, кто этого заслуживает, и поднимать планку тем, кто способен на большее. Ежегодно я лично анализирую работу каждого из шестисот руководителей, оценивая их достижения и путь к ним, чтобы убедиться, насколько они следуют принципам нашей культуры. Разумеется, вы должны устанавливать соизмеримые результаты, чтобы двигаться вперед. Но ни один человек в нашей компании не получит продвижения, если он не покажет, что он способен содействовать развитию способностей других людей, работающих рядом.

Думая о своей Смелой цели, сколько времени и усилий вы тратите на:

стратегию _____________

структуру _____________

культуру _____________

Итого 100 % _____________

У вас все в порядке? Если нет, что вы можете изменить, чтобы перераспределить свое время?