Чтение онлайн

Они убеждены в этом, потому что Дифранко и Фишер завоевали их доверие. «Они управляют компанией на основе тех же ценностей, которыми руководствуются в жизни, – сказала Дарси Гредер, заместитель декана университета и организатор концертов. – Слова Ани, ее музыка, ее искусство и реальные факты ее жизни безупречно гармонируют друг с другом. Личные взгляды соответствуют политическим и наоборот».

Все это способствует чувству общности, которое, видимо, разделяют все, кто «находится на орбите» Righteous Babe. Ее притягательность ощущают даже те из них, кто склонен к более традиционным методам бизнеса. «Если бы Righteous Babe исчезла, это был бы большой удар, но скорее на эмоциональном уровне, чем на финансовом, – заявил Майкл Розенберг, президент подразделения дистрибуции Koch Entertainment. – Мы все гордимся тем, что работаем с Righteous Babe и Ани Дифранко. Их уход нас очень бы расстроил, особенно наш торговый и маркетинговый персонал».

Кроме того, сама Дифранко играет во всем этом ограниченную роль. Сотрудники торгового и маркетингового отделов Koch практически не контактируют ни с ней, ни с Фишером. Связь, которую они чувствуют с компанией, основана главным образом на их отношениях с менеджером лейбла Мэри Бегли, менеджером розничного направления Сьюзен Тэннер и другими сотрудниками Righteous Babe, с которыми они имеют дело. «Работать с ними – сплошное удовольствие!» – отметил Розенберг.

И это свидетельствует о небольшом секрете отношений, которые образуются у компаний, обладающих магией, с поставщиками и клиентами. Тесные связи налаживают не руководители организации, а менеджеры и другие сотрудники, которые выполняют повседневную работу. Именно они несут дух компании во внешний мир. Следовательно, они имеют для компании первостепенное значение, что отчасти парадоксально. Несмотря на предлагаемый небольшими гигантами замечательный сервис и просвещенное гостеприимство, по-настоящему их отличает убежденность в том, что клиент стоит на втором месте.

Мишель Говард работает в ECCO в Бойсе; вы могли бы встретить ее, зайдя в офис осенью 2003 года. В 31 год Мишель уже была ветераном компании с девятилетним стажем. Эта пухленькая, живая, общительная молодая женщина обожает свою должность в отделе по работе с клиентами. «Я всегда занята, все время узнаю что-то новое, решаю проблемы, – рассказала она. – Моя обязанность – сделать все, чтобы клиент остался доволен, и ограничений мало. Скажем, у нас проблема с отгруженным товаром – мы послали не то количество. Тогда можно срочно доставить недостающее клиенту до восьми часов следующего утра. Или вернуть часть суммы. Или выбрать еще какое-то решение, которое мы считаем оптимальным».

Мишель, как и примерно 140 ее сослуживцев, – собственник ECCO. Она участвует в плане приобретения акций сотрудниками, включающем 58 % акций компании. На момент нашей встречи доля Мишель стоила 12 тысяч долларов. Но важнее то, что она чувствует себя собственником и уверена, что к ней относятся как к собственнику. Она много общается напрямую с СЕО Эдом Циммером. Он, среди прочего, устраивает ежемесячные обеды со всеми именинниками месяца, во время которых они говорят о себе, компании и обсуждают любые другие темы на свое усмотрение. Еще каждый месяц проводится собрание с участием всех сотрудников, на котором рассматриваются финансовые показатели компании; между этими собраниями в компании осуществляется непрерывный обмен финансовой информацией. «У нас нет секретов, – сказала Мишель. – Мы всем делимся, и благодаря этому я чувствую себя в безопасности. Я знаю, что никто не купит наш контрольный пакет и я не потеряю работу. Надеюсь, нас никогда не купят. Я не хочу работать в крупной корпорации. Мне нравится ECCO такой, какая она есть. Я знаю: если бы случилось что-нибудь ужасное, ECCO сделала бы максимум возможного и для меня, и для всех, кому бы это понадобилось».

У Мишель есть все основания так считать. Она пришла на работу в ECCO в августе 1994 года, в 23 года, матерью-одиночкой с тремя маленькими детьми – дочками (4 и 2 года) и сыном (7 месяцев). Незадолго до этого муж, с которым они поженились сразу после окончания школы, бросил ее. Не имея достаточного образования и почти ничего не умея, чтобы зарабатывать на жизнь, Мишель ломала голову над тем, как сводить концы с концами. Раньше у нее даже никогда не было работы на полную ставку. Мишель перебивалась талонами на продовольствие и могла обратиться за помощью только к своей матери – такой же нищей. «Я была испугана, какое ужасное время, – вспоминала Мишель. – Ничего хуже со мной никогда не случалось».

И тут ей представился шанс. Подруга ее матери, работавшая в ECCO, сказала ей, что компании нужны временные сотрудники, чтобы справиться с крупным заказом. Мишель подала заявку и получила работу. Оставляя детей под присмотром матери, она шла на работу – клеить этикетки на стробоскопические лампы. В декабре, когда заказов стало больше, ECCO зачислила ее в штат с полным окладом.

Хотя работа была простой и монотонной, Мишель была рада и ей. Еще пару месяцев она клеила этикетки на лампы и паковала их для отгрузки. По ее словам, она с удовольствием делала бы это и дальше, но в феврале 1995 года вице-президент по продажам ECCO Дэн Маккенн предложил ей перейти в отдел по работе с клиентами: принимать звонки, отвечать на вопросы, принимать заказы и разбираться с проблемами клиентов. «Мне этого не хотелось, – призналась Мишель. – Я думала, что это очень ответственная работа, и боялась, ведь у меня не было опыта. Но Дэн сказал: “Я думаю, что вы справитесь”».

Мишель пришлось постараться, чтобы освоить все нужное: ознакомиться со всеми звуковыми сигналами заднего хода и проблесковыми маяками, которые производила компания, разобраться в установке и демонтаже продукта. Еще ей пришлось освоить новые методы отслеживания заказов клиентов по мере их введения в компании и научиться пользоваться компьютером для поиска нужной информации. И, конечно, напрямую общаться с клиентами, среди которых попадались и проблемные.

На новой должности Мишель обвыклась, но семейные проблемы оставались: первые два с половиной года бывший муж не платил ей алиментов на детей. «В ECCO знали о моей ситуации и помогали мне, как могли, – вспоминала она. – Мне позволили брать авансы в счет зарплаты». Она помнит бесчисленные добрые поступки коллег, особенно ее начальницы, которая тоже прошла через развод и очень ее поддержала. Однажды сын Мишель серьезно заболел: ему поставили диагноз «коклюш» (потом оказалось, что это астма), и для всей семьи пришлось устроить карантин на пять дней. Карен Кэмпбелл, директор HR-отдела ECCO, приносила им гостинцы и цветы. «Это было так трогательно, что я плакала», – вспоминала Мишель.

Как же ей удалось все это преодолеть? «С помощью Бога и ECCO, – ответила она. – Не имея образования, я никогда не смогла бы достичь своей нынешней позиции, если бы не пришла сюда. Вот чего можно добиться в этой компании! Я помню, у нас на рождественской вечеринке была одна девушка, которая работала на производстве сигналов заднего хода для тяжелых условий эксплуатации. Она мечтательно говорила о том, как, наверное, хорошо работать в офисе. Я сказала ей: “Я начинала с поклейки этикеток. У тебя тоже есть возможности роста, чтобы сюда попасть”. Сейчас она возглавляет свой участок производства».

Сегодня Мишель с детьми живет в доме, купленном ей в рамках программы в Бойсе, по которой подходящим кандидатам предоставляется ипотека, если они способны покрыть затраты на завершение сделки. С помощью HR-отдела ECCO Мишель позаимствовала нужные 2800 долларов из пенсионного плана, который создала в компании. «Раньше я снимала квартиру, и мои трое детей жили в одной комнате, – рассказала она. – А теперь у каждого из них есть своя комната. Я никогда даже не думала, что у меня это получится!» Дети отлично учатся в школе: «Старшая дочка – заместитель старосты в восьмом классе. Я ей очень горжусь!»

Пожалуй, поэтому ей вполне простителен излишний энтузиазм при выражении своей благодарности. На одном из собраний компании, где рассматривались финансовые данные и люди делились другими новостями, был гость – писатель, объяснявший, почему он решил включить ECCO в свою новую книгу. «Ура ECCO!» – воскликнула в ответ Мишель. «Мне в тот день сказали: “Ну ты и подлиза!” – вспоминала она. – Я ответила: “Это как? Разве ты не чувствуешь то же самое?” Я так благодарна Богу за то, что он послал мне эту работу, за все, чему я тут научилась, за уважение и любовь, которые мы тут чувствуем! ECCO заботится о своих людях, а мы заботимся друг о друге. Не могу представить, чтобы я ушла в другое место. Я останусь здесь, пока мне это позволят. Я хочу помочь сделать эту компанию как можно успешнее».

Уже накопились библиотеки книг, горы статей и многие часы видео– и аудиозаписей на тему мотивации персонала. Но если вам нужны примеры компаний, которые раскусили этот орешек, вы не найдете ничего лучше небольших гигантов. Действительно, отношения между сотрудниками и компанией – основа магии, которая от них исходит. Второе невозможно без первого. Если большинство сотрудников не любят своего работодателя, если они не чувствуют, что их ценят и поддерживают, что им благодарны и дают свободу действий, если они не видят в будущем богатые возможности для обучения и роста – иными словами, не любят свою работу, коллег и перспективы, – то о магии не может идти и речи. Почему? Потому что все остальные признаки превосходной компании – замечательный бренд, потрясающие продукты, великолепные отношения с клиентами и поставщиками, активная роль в жизни местного сообщества – зависят от тех, кто выполняет повседневную работу.