Чтение онлайн

В дополнение к различным отделам есть внутренние «рабочие группы», начиная с сотрудников. «Первоочередная цель компании – создавать и поддерживать рабочую атмосферу, в которой сотрудники могут свободно расти и полностью раскрывать свой потенциал», – отмечается в одном документе Reell. Дальше идут советники, которых в большинстве компаний назвали бы линейными руководителями. Основная их роль – «помогать [тому, кто получает советы] расти в рамках его нынешней позиции». Группа высшего руководства называется «кабинет». Его участники – два СЕО, главы стратегических бизнес-единиц и руководители функциональных подразделений – еженедельно встречаются, чтобы обсудить стратегические и тактические вопросы. Также есть форум, состоящий из вице-президента по HR и семи произвольно выбранных сотрудников-добровольцев, каждый из которых представляет отдельный географический район в компании и служит по три года. Эта группа собирается дважды в месяц, чтобы рассмотреть беспокоящие сотрудников вопросы и проследить, насколько хорошо компания придерживается своего «Заявления о принципах» (подробнее о нем позже) в повседневной деятельности.

Но, как и в других компаниях, окончательные управленческие полномочия принадлежат верхушке – двум СЕО (в компании их называют диадой), которые, в свою очередь, отчитываются перед советом директоров Reell. Совет же ежегодно избирается акционерами, то есть участниками плана приобретения акций сотрудниками, большинством членов кабинета, тремя учредителями и различными членами семей учредителей. Акционеры обладают высшей властью в компании. С этой точки зрения общая цепочка управления в Reell не очень отличается от традиционной. Но власть здесь осуществляется весьма необычно и ярко отражает ценности и убеждения, на которых была основана компания.

Компанию учредили трое бывших сотрудников 3M, двое из которых объединились в 1960-е, основав торговую организацию, представляющую интересы производителя, и назвав ее в честь первого из них, кто решился на этот шаг, – Dale Merrick Company. Работая представителями, Меррик и его партнер, Боб Вальстедт, нашли, по их мнению, незанятую рыночную нишу: производство пружинных обгонных муфт для производителей оригинального оборудования (original equipment manufacturer – OEM). Пружинная обгонная муфта – механическое устройство для регулировки движения в различных типах оборудования, от копиров до конвейерных лент. Одна из компаний, интересы которых представляли Меррик и Вальстедт, выпускала муфты для производителей основного оборудования (например, станков), которые закупали их в малых количествах и не были особенно привередливыми в вопросах цены или времени выполнения заказа. Иначе обстояло дело с такими производителями, как 3M или Xerox. Например, для производства фотокопировальных аппаратов пружинные обгонные муфты требовались в больших количествах и по цене намного ниже той, на которую был согласен производитель станков, причем продукт нужно было поставить намного быстрее, чем предусматривало стандартное время выполнения заказа в отрасли. Меррик и Вальстедт рассматривали рынок OEM как огромную, никем пока не используемую нишу и попытались убедить своего клиента освоить его, но тщетно. Они даже подумывали купить клиента и переориентировать его на OEM, но и это не выгорело.

Потом из-за одного несвоевременного решения партнеры начали думать о том, чтобы открыть свое производство. В начале 1970 года они привлекли третьего партнера из 3M, Ли Джонсона; в то время в экономике наметился спад. Людей было слишком много, а заказов – недостаточно, и трое партнеров провели лето, мечтая вместе и подробно обсуждая возможность производства муфт. К осени они выбрали план и название – аббревиатуру, RPM, решив, что клиентам будет легко ее запомнить. Было нетрудно решить, что будут обозначать P и M, но над R пришлось поломать голову, пока Джонсон не нашел в словаре немецкого языка слово reell (произносится: «реэль»), значившее «честный, надежный, порядочный». Все они согласились, что оно идеально описывает задуманную ими компанию. И в октябре официально родилась Reell Precision Manufacturing.

За следующие несколько лет партнеры создали не только успешную линию пружинных обгонных муфт, но и необычный способ совместной работы. Втроем они договорились: каждый раз, когда они задумывают действовать или сменить курс, решение должно было быть единогласным. На практике это означало, что на решение часто уходил не один день: ведь нужно было время, чтобы обсудить вопросы со всех сторон и обдумать разные мнения. Когда после таких обсуждений и размышлений они все равно не могли достичь согласия, то меняли формулировку вопроса и продолжали обсуждения, пока не добивались единодушия. Поскольку у каждого из них имелось право вето, они все были, по сути, СЕО, хотя позже заняли должности под другими названиями (председатель, президент и директор по операционным вопросам). Вместе их называли триадой.

Как ни странно, такая структура оказалась эффективной. В итоге оказывалось, что принятые триадой решения разумны. Что еще примечательнее, партнеры поддерживали тесные, дружеские отношения друг с другом в течение следующих 30 лет; к тому времени они все отошли от участия в повседневной работе компании.

Несомненно, частично своим успехом они были обязаны тому, что придерживались религиозных верований, которые усилились благодаря их партнерству. Хотя вначале только один из них, Меррик, был убежденным христианином, у двух других в первые годы работы компании произошло духовное пробуждение, и их общая приверженность религии повлияла на каждый аспект их подхода к бизнесу. Кроме изучения Библии, они много слушали аудиозаписи на христианские темы, что привело их к некоторым принципиальным решениям на раннем этапе. Во-первых, они договорились, что основной целью Reell должно стать производство продуктов высшего качества. Они также установили официальный принцип, ставивший семейные обязанности выше деловых, и в письменном виде договорились «поступать правильно, даже когда такие действия не кажутся выгодными, целесообразными или привычными». Согласно основателям, истоки этих трех решений – в их христианской вере.

Эта вера также сыграла важную роль, когда они впервые столкнулись с серьезным финансовым кризисом. Когда в 1975 году началась рецессия, единственный клиент Reell, 3M, внезапно объявил, что у него есть достаточно пружинных обгонных муфт на год. К счастью, партнеры уже успели подготовиться к сотрудничеству с Xerox, чьи заказы смягчили удар, но, учитывая падение доходов на 40 % по сравнению с предыдущим годом, стало ясно: в компании слишком много людей. После обычных длительных обсуждений триада решила никого не увольнять; сотрудникам предложили сокращение зарплаты на 10 %, тогда как зарплаты самой триады должны были уменьшиться вдвое. Позже в том году сокращение зарплаты сотрудников было доведено до 20 %. Как ни трудно было решиться на эти снижения, они позволили Reell пережить тот период, не уволив ни одного человека, и установить важный прецедент, оказавший значительное влияние на развивающуюся культуру компании.

Тем временем компания входила в новую стадию. По настоянию Xerox она начала разработку пружинной обгонной муфты с электрической, а не механической активацией. Вскоре рабочий образец передали в Xerox, но партнерам понадобилось еще пять лет, чтобы предложить вариант, который, по их мнению, можно было выпустить на рынок. Новая электрическая муфта с лихвой оправдала ожидания. В течение года стало ясно, что у Reell получился перспективный продукт со множеством возможных применений, благодаря которому компания могла бы расти гораздо быстрее, чем раньше. Но тут возникла проблема: партнеры не были уверены, что хотят такого ускорения роста. Чтобы решить этот вопрос, они на целый день заперлись в кабинете с координатором встречи, тщательно все обсудили и в итоге достигли консенсуса. Они поняли, что только путем увеличения компании смогут ставить новые интересные задачи перед сотрудниками, что поможет тем расти, не уходя из Reell. Вскоре после этого партнеры начали строить новые, более просторные производственные помещения.

Следующие серьезные изменения произошли несколько лет спустя и не были связаны ни с религией, ни с технологиями. В своем стремлении к качеству Reell разработала вполне традиционную программу контроля качества с участием инспекторов, которые оценивали каждую партию товара, покидающую стены завода. Как всегда, процесс приемочного контроля приводил к длительным задержкам в отгрузке. И кто-то – скорее с досады, чем из других соображений – предложил научить тех, кто работал на оборудовании, самим заниматься контролем качества. Триада решила, что это хорошая идея, и реализовала ее. В результате взлетели и эффективность работы, и качество.

Это оказалось началом коренных, хоть и незапланированных преобразований корпоративной культуры. Основатели Reell, сами толком не осознавая этого, первоначально внедрили в компании командно-управляющий стиль работы. А изменение в контроле качества стало первым шагом к совершенно другому образу управления бизнесом: появилось то, что другие называют расширением полномочий сотрудников, а в Reell предпочитают обозначать как teach-equip-trust (TET) – «обучить – снабдить – доверять».

Как сказал Вальстедт много лет спустя, это стало настоящим переворотом. Такое изменение в стиле управления «показало нам, что самое большое заблуждение многих производителей – убежденность, что рабочие на производстве ненадежны и для выполнения качественной работы их нужно мотивировать и/или сдерживать, – написал он в официальной истории компании. – Нас потрясли самомотивация и приверженность качеству и производительности, которые наши рабочие демонстрируют, когда им предоставляется свобода для раскрытия и реализации своего потенциала в полной мере».

Конечно, именно это открытие стояло за принятым почти 20 лет спустя решением позволить сотрудникам определять, заниматься ли им демонстрационным стендом для производителя сигарет. Однако к тому времени подход TET был внедрен в каждый аспект деятельности Reell и закреплен в различных документах, где в общих чертах излагалась философия управления компанией.

Вероятно, самым важным из этих документов было так называемое «Заявление о принципах», составленное в 1989 году по инициативе относительно недавнего члена руководящей команды, Стива Викстрома. Он пришел в Reell в 1982 году на пост заведующего производством и вскоре превратился в потенциального преемника Дейла Меррика, который готовился уйти на покой. Викстрому было важно сохранить наследие основателей, но ему казалось, что составленный ими когда-то директивный документ под названием «Добро пожаловать в Reell» изобилует религиозными оборотами и по стилю (но не по содержанию) как будто не рассчитан на тех, кто не может считаться убежденным христианином. Викстром предложил переименовать этот документ в «Послание от основателей» и создать другое заявление, где руководящие принципы Reell будут изложены языком, ориентированным на разнообразную по составу аудиторию.