Чтение онлайн

Если же первым вы представите сильное предложение, то дискуссии вызовет оно. Так как оно будет стоять первым на повестке дня, то собравшиеся не будут ограничены во времени. Поскольку назвать его идеальным нельзя, оно будет тщательно обсуждаться. И если оно провалиться, то второе, более слабое, тем более не будет принято. Ведь коллектив не сможет снизить стандарты оценки, только что установленные в процессе обсуждения первого предложения. Но если более сильное предложение пройдет, то это мало отразится на следующем за ним слабым. Обсуждающие, связанные только что ими же установленными критериями оценки, могут отклонить второе предложение, не отвечающее этим критериям. Более того, приняв одно ваше предложение, группа не будет чувствовать себя обязанной сделать вам еще одну услугу и принять второе. Как видим, порядок рассмотрения может очень серьезно влиять на то, какие решения принимаются собранием.

Кроме того, порядок рассмотрения может быть важен еще и потому, что в некоторых случаях обсуждаемые вопросы взаимосвязаны. Представьте себе бизнес-школу, перед которой стоит задача рассмотреть следующие вопросы.

1. Сокращение набора студентов по факультетам.

2. Увеличение учебной нагрузки по четвертям.

3. Расширение учебной программы для уменьшения количества обязательных предметов и увеличения количества дополнительных.

Очевидно, что в данном случае подлежащие рассмотрению вопросы расположены в наиболее удачном порядке. Факультеты с большей готовностью проголосуют за расширение программы, если уже принято решение о введении дополнительных предметов. Деканат сможет по-прежнему требовать от студентов выбора того же количества специальных курсов, поскольку выбор будет более широким. Аналогичным образом, скорее всего, будет воспринято и предложение о введении большего количества предметов, если уменьшится количество студентов. Ведь в противном случае это повысило бы нагрузку на преподавательский состав. Следовательно, чтобы все три предложения были приняты благосклонно, необходимо, или по крайней мере целесообразно, в первую очередь предложить снизить количество студентов, затем увеличить количество курсов за четверть и, наконец, расширить учебную программу.

Еще один пример — решение, которое в 1970-х годах пришлось принять британской корпорации British Steel Corporation. Оно касалось контракта с западногерманской компанией Korf на строительство нового завода по переработке железной руды. На таких заводах производилось прямое восстановление, для которого использовался в основном не уголь, а природный газ. Этот процесс был запатентован компанией Korf и считался передовой технологией литья стали. Решение, которое стояло перед корпорацией было следующее: приобретать один, два завода или вообще не приобретать. Стоимость одного завода производительностью 400 тонн железа в год составляла 26 млн. долларов. Вдвое больший завод производительностью 800 тонн продавался за 43 млн. долларов, а при покупке двух сразу предлагалась скидка. Себестоимость металла, производимого на большем заводе, была ниже и составляла 58 центов за тонну, в то время как на меньшем — 63 цента за тонну. Чтобы понять важность порядка рассмотрения предложений в данной ситуации, следует учесть еще одну вещь. Департамент планирования сделал кое-какие прогнозы и сообщил, что при настоящем потреблении стали, а следовательно, и железной руды, нет уверенности в том, что

Глава 12. Время решает все (или почти все) 317

спрос как таковой на железо, произведенное описанным методом, будет стабильным.

Понятно, что при данных обстоятельствах принятое решение будет напрямую зависеть от того, в каком порядке будут рассматриваться вопросы. Если бы первым рассматривалось решение о том, хочет ли корпорация по стратегическим причинам заняться этой новой технологией и решение было бы положительным, то вероятность покупки обоих заводов увеличивалась. Если корпорация будет инвестировать деньги в новую технологию, то предложение экономить при этом вряд ли вызвало бы возражения. И наоборот, если бы первым рассматривалось решение о том, что корпорации необходимы два новых завода для того, чтобы повысить производство железной руды, то вероятность того, что за него проголосовали бы, была бы намного меньшей, поскольку неизвестно, нужна ли сама железная руда кому-либо. Как видим, решения зависят друг от друга, следовательно, порядок их рассмотрения имеет очень большое значение.

В структуре этого вопроса очень важно помнить, что для того, чтобы вопрос вообще рассматривался, он должен быть внесен в повестку дня. Однако эта очевидная вещь часто забывается. Процесс принятия решения корпорацией British Steel Corporation был заснят на пленку студией Canada Films, которой было позволено следить за тем, как обе стороны продвигались к принятию решения. Я часто использовал эту практику в тренингах, посвященных власти и влиянию. Во время трансляции ролика несколько раз повторяется фраза “между одним и двумя заводами” и ведется дискуссия об альтернативе приобретения одного или двух заводов. Тем не менее, когда я спрашиваю класс, сколько заводов следовало бы приобрести, всегда находится несколько студентов, отвечающих “нисколько”. И хотя они действительно могут полагать, что именно это и есть правильный ответ, этот вариант невозможен. Решения, обсуждение которых не запланировано, не могут рассматриваться или приниматься.

На широкой политической арене эту сторону использования власти признали Барац и Бахра [21]. Они отметили, что подавить принятие любого вопроса можно, просто не дав ему оказаться в центре обсуждения.

318 Часть III. Тактика и стратегия эффективного применения власти

С годами во многих американских корпорациях заметно усилилось влияние финансистов [22]. Одной из причин этого является то, что финансирование становится все более важным для компаний, столкнувшихся с намного более активным для корпоративного контроля рынком, потребностью в более разветвленной руководящей инфраструктуре и более диверсифицированным полем деятельности (на котором финансы являются тем самым языком, который позволяет сообщаться совершенно разным продуктовым линиям и рынкам). Но второй источник власти финансовых департаментов — именно принятый порядок рассмотрения вопросов, стоящих на повестке дня советов директоров. На любом таком собрании всегда обсуждаются финансовые вопросы, часто очень подробно. Финансовые результаты сравниваются с плановыми результатами и результатами предыдущих периодов. Информационные системы организаций легко предоставляют финансовую информацию по продуктовым линиям, регионам и т.д. Принимаются решения о приобретении капитала; рассматриваются аудиторские отчеты, включающие чаще всего отчеты по потерям товарно-материальных запасов; обсуждается политика и практика обесценивания. В повестку дня очень редко включаются вопросы, связанные с персоналом организации или политикой в области отношений с персоналом. В этом контексте весьма уместна поговорка “С глаз долой — из сердца вон”. Финансы становятся столь влиятельными именно потому, что о них постоянно говорят. И это происходит даже в компаниях, которые очень зависят от своих работников и часто произносят фразу “Люди — наш самый ценный актив”.

В начале Вьетнамской войны Роберт Джонсон из совета по планированию политики подготовил доклад о целесообразности бомбежек Северного Вьетнама. Группа, которая проводила исследованье, обладала неоценимым опытом и была абсолютно не заинтересована в результате, каким бы он ни был. Итоги исследования свидетельствовали о том, что бомбежки были нежелательны:

Глава 12. Время решает все (или почти все) 319

“Результаты исследования свидетельствовали главным образом о том, что бомбежки Вьетнама не дадут никакого эффекта, поскольку факторы мотивации местных жителей абсолютно не были связаны с физическими разрушениями... Если Серверный Вьетнам запугивали опасностью обострения конфликта, то о его реакции узнавали еще до начала собственных действий. Вьетнамцы никогда не поднимали рук под давлением... Не верил никто и в то, что бомбежки улучшат мораль Южного Вьетнама... Кроме того, исследование предупредило о том, что бомбовые атаки Америкой Северного Вьетнама вызовут международное возмущение... Это исследование было очень важным, поскольку предсказывало не только то, что бомбежки не будут иметь эффекта, но и реакцию Ханоя на давление, которое однозначно вызовет ответные действия.

Но оно предсказало и то, что бомбежки повлияют на... американское правительство” [23].

Исследование было великолепным как предмет политического анализа. Оно было тщательно аргументировано, подкреплено документальными свидетельствами, и несмотря на то, что готовилось несколькими людьми, имело идеально согласованные выводы. Однако оно не оказало абсолютно никакого влияния на принятое решение продолжать бомбить Вьетнам. Дело в том, что исследование было подготовлено в неподходящий момент.

“Второй причиной был выбор времени. Несмотря на то что исследование было насквозь проникнуто теми же идеями, которые звучали в отчете Макнамары по бомбовым атакам, президент дал понять Макнамаре, что он не хочет в настоящий момент принимать никакого окончательного решения, и вопрос завис в воздухе: бомбежки были отложены. Точно так же было отложено подальше и проведенное исследование, которое тоже увидело свет в неподходящий момент. Очень важно опубликовать результаты исследования вовремя, когда вопрос только обсуждается и люди собираются принять решение. Тогда и только тогда люди дочитают результаты до конца, в противном случае они будут слишком стеснены во времени” [24].

Вопросы и события имеют свойство вызревать — есть время действовать, а есть моменты, когда действия нужно отложить. Когда Эл Смит пытался заручиться поддержкой общественности против захвата

Робертом Мозесом Taylor Estate на Лонг-Айленде для создания в этом районе парка, он обратился на радио. Он выбрал момент не в марте или апреле, а в воскресный вечер в первый жаркий июньский уик-энд, когда любой из жителей Нью-Йорка стремится во что бы то ни стало сбежать хотя бы на два дня из мегаполиса куда-нибудь, где было бы побольше людных парков, т.е. он выбрал момент, когда людям, скорее всего, хотелось именно парков и пляжей, а не конституционных тонкостей.

Один из сотрудников сети крупных супермаркетов годами пытался привлечь внимание своих работодателей к вопросам трудовых отношений. В очередной раз он поднял этот вопрос после того, как компания была оштрафована за дискриминацию на 12 млн. долларов. Комиссией по равным возможностям при приеме на работу. В этот раз он обнаружил, что руководство и даже совет директоров были намного более восприимчивы к его идеям. Технологии, которые открыли и с энтузиазмом успешно используют японские компании в США, далеко не новые и не совсем японские. Основанные на громких принципах социальной психологии и организационного поведения, они давно пропагандировались в США и за их пределами. Нового в них лишь то, что под угрозой конкуренции этим идеям и принципам стали уделять больше внимания.