Чтение онлайн

Если информация необходима для решения задуманного нами вопроса, то очевидно, что для того, чтобы это решение принять, нам нужно обладать умением выуживать сведения, которые в выгодном свете подают наш курс действий. Иногда мы можем добыть нужную нам информацию благодаря имеющимся связям и сотрудничеству, как, например, Дональд Фрей, бывший генеральный директор и председатель правления компании Bell and Howell и бывший руководитель компании Ford Motor Company, который рассказывает так:

“Иногда я был... очень заинтересован в том... чтобы мои идеи были приняты (порой вопреки сопротивлению других что-либо менять), однако для этого нужно было выучить... другой язык. Я очень хорошо помню мои бесконечные попытки усовершенствовать самый первый вариант автомобиля Mustang. Для того чтобы это решение могло быть принято к рассмотрению, нужно было указать, каким будет “незамещающее”

увеличение уровня продаж этого усовершенствованного автомобиля, то есть какое количество новых машин можно будет продать, не поглощая свой же рынок. Так как автомобиль был совершенно новым, никто не мог этого знать. Этот вопрос было поручено выяснить одному из сотрудников исследовательского центра компании. От меня он узнал, что утвердительно решение по этому вопросу можно будет принять, только если “незамещающее” увеличение продаж составит около 84 тысяч автомобилей. Через неделю он доложил результаты своего исследования: “незамещающее” увеличение уровня продаж усовершенствованного автомобиля составит 86 тысяч единиц. Позже я позвонил ему и спросил, откуда взялась эта цифра. Он ответил, что ему очень понравился автомобиль и концепция его усовершенствования” [7J.

В этом случае проект оказался даже удачнее, чем прогнозировалось, так как уже в первый год после внесения изменений в автомобиль Mustang было продано около 400 тысяч машин. Однако в некоторых случаях процесс поиска ответов, которые смогли бы поддержать решение, заканчивается не столь успешно, хотя тактика применяется такая же. Когда дочерняя компания Cadillac корпорации General Motors обдумывала, стоит ли запускать модель Allante, было решено установить цену на новый автомобиль в размере 55 тыс. долл. И тогда возник вопрос: возможно ли будет достичь необходимого уровня продаж и прибыли при такой цене?

“Компания General Motors решила запустить пилотный проект — было решено продать три тысячи новых авто по цене 45 тыс. долларов. Однако при таком объеме и такой цене не удалось преодолеть рубеж коэффициента окупаемости инвестиций в 15%. Поэтому было решено увеличить оба числа, чтобы проект сработал хотя бы на бумаге” [8].

Такая внутренняя манипуляция цифрами с целью поддержать чью-то позицию кажется непристойной, и, кроме того, на этом можно попасться. Гораздо лучшая стратегия — это нанять внешнего эксперта, например консалтинговую фирму, которая и даст числа и ответы, в которых вы нуждаетесь. Только подумайте: если вы прибегаете к услугам специализированной фирмы, а услуги эти стоят очень недешево, и эта фирма выдает на основании своих исследований отчет, то как ваша

организация, потратив столько денег, может не обратить внимание на его результаты? Более того, если анализ был проведен легитимной компанией, обладающей хорошими рекомендациями и создающей впечатление профессиональности, то он просто обязан быть правильным. Кроме того, раз анализ был проведен третьей стороной — фирмой, которая не имеет никакой конкретной заинтересованности в результатах исследований, то рекомендации ее кажутся объективными и справедливыми.

В 1981 году Джон Деббинк, в то время генеральный менеджер дочернего предприятия Delco Moraine компании General Motors, получил задание от высшего руководства выяснить, возможно ли объединить заводы по изготовлению двигателей и весь инженерный департамент в единую организацию:

“Задание Деббинка и его команды состояло в том, чтобы выяснить, не произойдет ли никаких нежелательных сдвигов, если срочным образом произвести необходимые организационные перемены... Они начали с того, что поручили McKinsey and Company — консалтинговой фирме — оценить все возможные изменения. Специалисты фирмы McKinsey обеспечили логический формат анализа деятельности компании и оформили то, что уже и так было решено. Их окончательный отчет и рекомендации мало чем отличались от концепции Деббинка” [9].

Чем замечательны такие консалтинговые фирмы, так это тем, что их сотрудники всегда знают, что у вас на уме, и именно от этого будет зависеть их отчет. С одним единственным исключением: я никогда еще не видел, чтобы консалтинговая фирма порекомендовала ликвидацию той организации, которая ее наняла, — я называю это “лояльность к клиентам”. Большинство консалтинговых компаний точно знают, кто привел их в эту организацию, и дают именно те рекомендации, которых этот человек от нее ожидает. Мне известно единственное исключение: консалтинговая фирма порекомендовала компании ликвидировать один из своих филиалов, хотя сотрудники фирмы, прекрасно знали, что именно его руководитель настоял на сотрудничестве с ними. Однако это большая редкость. Гораздо чаще случается так, что консалтинговая компания, проведя свои исследования, приходит к выводу, что целесообразным будет повышение и продвижение как лично покровителя фирмы,

так и отдела, которым он руководит. Консалтинговые и исследовательские фирмы очень часто нанимаются именно для того, чтобы легитимизировать чей-то выбор. Я слышал, как один руководитель дал такое определение внешним консультантам — “секретное оружие”. Однако мы все должны помнить, где следует становиться у оружия, — позади него, но ни в коем случае не перед ним.

Консультанты, помимо прочего, могут оказаться еще и очень полезными соратниками во внутренних битвах руководителей. После того как Джордж Бол ушел из компании E.F. Hutton в Prudential-Bache Securities, а также после скандала, связанного с выпиской чека на неинкассированную сумму в компании Hutton, Роберт Риттерайзер был нанят на пост президента компании. Экономические результаты Hutton продолжали ухудшаться, отчасти в связи с общими проблемами в отрасли, отчасти — с чековым скандалом, а частично это было связано и с проблемами внутреннего менеджмента, приписываемыми Риттерайзеру. Компании Hutton решительно требовалось каким-либо образом собрать дополнительный капитал — или слившись с другой организацией, или же убедив другую организацию инвестировать свой капитал в E.F. Hutton. Для того чтобы удержать собственные позиции и в то же время склонить на свою сторону правление, Риттерайзер решил убедить его членов в том, что он контролирует ситуацию и ищет пути привлечения к сотрудничеству инвестиционных компаний и банков. Он вступил в переговоры с Питом Питерсоном (бывшим партнером компании Lehman Brothers) и его фирмой Blackstone Group:

“Риттерайзер видел эту ситуацию таким образом: он может воспользоваться престижем Питерсона для того, чтобы восстановить утерянное доверие к себе со стороны правления. Он думал, что если скажет: “Я хочу предпринять такие конкретные действия или же договориться с таким-то покупателем, и Питер Питерсон тоже считает, что это отличная идея”, — то он сможет склонить членов правления на свою сторону. В сущности, он нанимал Питерсона на пост корпоративного союзника” [10].

Важность соблюдения видимости объективности и беспристрастности, а также выгода от использования услуг внешних экспертов для достижения собственных целей могут быть замечательно проиллюстрированы на примере Apple Computer. В конце 1980-х толов Apple Computer

Глава 13. Искусство управления информацией и процессом анализа 331

была весьма заинтересована в том, чтобы строго контролировать число постоянных работников. Джон Скалей очень любил повторять, какой доход приходится на одного сотрудника компании. Кроме того, как и во многих других организациях, в компании верили, что можно контролировать расходы путем эффективного контроля за величиной штата. Конечно, когда работу необходимо выполнить, а людей для этого не хватает, приходится заключать дополнительные соглашения, в частности компания Apple прибегала к помощи множества зависимых подрядчиков и работников, обеспечиваемых агентствами по трудоустройству. Нанимая их, Apple могла нарушить множество законов штата и федерации, регулирующих трудовые отношения, а также налогообложение, потому что на самом деле это были легальные работники, хотя рассматривались они как зависимые подрядчики. Такая ситуация очень волновала отдел кадров компании, так как она была чревата многими проблемами:

1. Компания Apple сталкивалась с риском ответить перед законом за свою деятельность.

2. Нанятые временные сотрудники обходили контроль отдела кадров относительно необходимых критериев их подбора и определения заработной платы. На самом деле проблема заключалась в том, что какой-либо сотрудник должен был покинуть компанию в пятницу и вернуться в понедельник уже как зависимый подрядчик, при этом заработает он больше, чем в прошлую неделю, а также больше, чем зарабатывают его сотрудники, оставшиеся штатными работниками.