Чтение онлайн

История ряда рынков показывает эти проблемы и устройство инновационных организаций. [135]

История исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC [136] ) – пример того, как бюрократия препятствует инновациям и какое организационное устройство может помочь избавиться от неё.

К концу 1960-х успех Xerox в области копиров превратил её в гигантскую, высокоприбыльную корпорацию-монополиста. Поскольку своим успехом компания была обязана копирам, она, конечно, стремилась к тому, чтобы её продукт оставался лучшим на рынке. Лаборатории – в Вебстере, Нью-Йорк, и других местах занимались тонкой доводкой текущих моделей, повышая их производительность, надёжность и снижая издержки. Компания в целом не слишком следовала позиции СЕО Уилсона, в своё время способствовавшей принятию на вооружение технологии ксерографии: возможности текущей технологии не безграничны; дальнейший рост возможен только за счёт новых технологий. Воочию убедившись, как ксерография положила конец применению копировальной бумаги, Уилсон опасался появления технологии, которая приведет к упадку ксерографии. Его особо беспокоили возможности цифровых технологий, грозящих заменить собой оптические.

Уилсон изложил свои опасения тогдашнему президенту компании Питеру Макколоу:

«То, чем мы занимаемся, – это передача графической информации. Вы пишете что-то на листе бумаги, делаете копию и таким образом делитесь информацией с другими людьми. В будущем информация станет не только графической. Появляются компьютеры, которые обращаются с информацией совершенно иначе, в цифровом формате. Если мы хотим оставаться большой компанией и через 10–20 лет, необходимо научиться работать с информацией как в графическом, так и цифровом виде». [137]

Так Уилсон сформулировал видение безбумажного «офиса будущего».

Однако внутри компании успех копиров привёл к изрядной самоуспокоенности, воцарению бюрократии и потере стратегического мышления. Такая атмосфера хороша для обычного бизнеса, но не для творческого поиска новых технологий для офиса будущего. В частности, в Вебстере обстановка была далека от вдохновения. От лаборатории требовалось вносить всё новые усовершенствования в конструкции копиров и аксессуаров к ним. Поэтому исследователи были нацелены на выполнение узких задач. Практически всё исследования сводились к улучшению имеющихся продуктов. Попытки внедрения новых идей и методов почти отсутствовали. Обмен идеями со сторонними исследователями или в форме визитов в другие научные центры также не практиковался. По сути центр оказался в изоляции.

Макколоу согласился с Уилсоном и стал ратовать за новые технологии. Его беспокоило, что упор на совершенствование имеющейся технологии для нынешней линейки копиров не позволит компании сохранить конкурентоспособность более 10 лет. И действительно, в 1970 году свой первый копир представила IBM, что ознаменовало конец монополии Xerox и начало интенсивной конкурентной борьбы. IBM стала гигантской корпорацией благодаря компьютерам. В то время цифровые и компьютерные технологии сулили большое будущее. Компьютерный рынок рос быстрыми темпами по мере того, как они становились ключевым элементом офиса. Офисное оборудование было основным рынком Xerox с упором на копировальную технику. Таким образом, занявшись компьютерами, компания могла получить доступ на ещё один быстрорастущий рынок, а равно и к технологиям для разработки инновационных продуктов для офиса будущего.

Макколоу решил, что для осуществления изменений Xerox требуется более прозорливый глава исследований. Выбор пал на Питера Голдмана из Ford. Однако Голдман отказывался принять предложение, пока Джон Десо, тогдашний руководитель по исследованиям, не подаст в отставку. Десо был первым и едиственным «главным исследователем» в истории Xerox. Он был одним из тех, кто посоветовал Уилсону приобрести права на сухое копирование, когда компания еще была мала и носила название Haloid. Он был также руководителем программы Xerox 914 и немало способствовал сохранению лидерства компании на рынке копиров. Десо был признанным лидером, иконой Xerox. Его смещение было непростой задачей. Однако прежние успехи и возраст уменьшили его восприимчивость к изменениям на рынке и будущим потребностям. Макколоу жаждал освежить исследовательский климат компании новыми талантами и идеями. Поэтому он сделал ход конём. Чтобы перемены выглядели более удобоваримыми, он настоял на одновременной отставке Уилсона с поста СЕО. Уилсон стал председателем совета директоров, Макколоу – СЕО, а Питер Голдман получил пост старшего вице-президента по НИОКР. Эти изменения ознаменовали новую эру исследований Xerox, отмеченную смесью революционных идей будущего с постепенными улучшениями настоящего.

Ради быстрого выхода на компьютерный рынок Макколоу вознамерился сделать два важных приобретения. Во-первых, он задумал купить одного из производителей компьютеров. Но всё они отвергли его предложение. Наконец, находясь на грани отчаяния, в 1969 году Макколоу купил за $920 млн компанию Scientific Data Systems (SDS). Это был скромный, но быстрорастущий производитель компьютеров из Южной Калифорнии. У компании не было ни ресурсов, ни инновационного потенциала для конкуренции с рыночными лидерами IBM и Digital Equipment Corporation. Более того, компания была на спаде, чего Макколоу тогда не заметил. SDS оказалась «собакой». [138] После шести лет убытков и неспособности занять более 1 % рынка она была закрыта. Списав $84,4 млн, Xerox понесла свои первые убытки со времени появления Xerox 914.

Второе вложение разительно отличалось по размаху, форме и успешности. Был основан исследовательский центр в Пало-Альто, предназначенный для фундаментальных исследований и разработок перспективных продуктов компьютерной эры. Идея возникла в голове Голдмана после того, как он разочаровался в покупке SDS. Он мечтал о лаборатории, хорошо финансируемой и полностью предназначенной для передовых исследований в сфере цифровых технологий. Ему казалось, что цели Макколоу могут быть достигнуты как раз с помощью такой лаборатории, а не за счёт покупки второсортного компьютерного бизнеса. У Xerox уже была лаборатория в Вебстере со штатом в 400 человек и бюджетом в $70 млн. Но Голдман рассматривал её как узконаправленный проект для совершенствования имеющихся продуктов. Ему хотелось, чтобы новоиспеченная лаборатория стала престижным передовым научным центром, похожим на Bell Labs ATT или Watson Research Center компании IBM. Сотрудники Xerox истосковались по чему-то подобному. Макколоу поддержал Голдмана. Помимо удовлетворения потребности в исследованиях, его привлекала мысль о престижности и общественном мнении, которые такой центр высоких наук мог приобрести. Центр открылся 1 июля 1970 года в Пало-Альто, Калифорния. Следующие 10 лет руководство оказывало щедрую поддержку его работе, позволяя функционировать независимо от остальной корпорации.

Был ли эксперимент удачным? С точки зрения чистой креативности – невероятно. PARC стал первооткрывателем многих величайших технологий компьютерной эры. Список инноваций впечатляет. В разделе «оборудование» это лазерный принтер, мышка, ключевые элементы персональных и переносных компьютеров. В программном обеспечении инженеры PARC создали графический интерфейс пользователя (GUI [139] ), перекрывающиеся окна, всплывающие меню, графический текстовый процессор, цветную графику и объектно-ориентированный язык программирования. Многие из этих новаций были разработаны за многие годы, даже десятилетия до того, как другие компании разработали и поставили на коммерческую основу сопоставимые продукты. Во многих случаях компании-конкуренты, сумевшие коммерциализировать продукты, воспользовались идеями PARC, переманили изобретателей или были основаны выходцами из PARC. В разработке продуктов для офиса будущего центр легко превзошёл тогдашние лаборатории ведущих университетов и крупнейших корпораций. Способность PARC генерировать инновации оказалась выше всяких ожиданий его основателей.

Что привело к такому успеху? Четыре главные отличительные характеристики устройства позволили PARC ему стать наиболее инновационным и продуктивным начинанием своего времени в сфере компьютерных разработок.

Во-первых, центр был размещен в Пало-Альто, Калифорния. Близость к Stanford University и University of California (в Беркли) давала возможность привлечь таланты и идеи, родившиеся в этих ведущих институтах инженерной мысли. Некоторые люди и идеи PARC были непосредственными выходцами из исследовательского проекта Дуга Энгельбарта в близлежащем Stanford Research Institute. Кроме того, регион понемногу становился рассадником молодых компаний, занимающихся созданием компонентов и аксессуаров для компьютеров. Благодаря географическому и исследовательскому климату местность с легкостью привлекала талантливых людей из других частей страны.

Во-вторых, Пало-Альто был расположен далеко от основной лаборатории в Вебстере, штат Нью-Йорк. Там работа была сосредоточена на усовершенствовании текущих продуктов (копиров), использующих текущую технологию (оптику), а сама лаборатория погрязла в бюрократической культуре Xerox. Размещение нового центра в Вебстере давало возможность сопрячь его работу с текущими товарами и рынками. Однако имелся риск, что бюрократическая культура родителя похоронит начинание чрезмерным вмешательством и контролем со стороны сотрудников Вебстера. Как сказал об этом Макколоу: «Люди в Рочестере опьянены успехом ксерографии. И я не уверен, что они достаточно гибки, чтобы заниматься новыми технологиями. Если мы хотим иметь эти технологии, лучше заниматься ими в совершенно новой обстановке». [140] Разместив центр в Пало-Альто, компания предоставила ему свободу двигаться в любом направлении, которое разработчики посчитают перспективным. Без предвзятости и связей с родителем PARC получил возможность создать свою собственную инновационную культуру.

В-третьих, Xerox наделила центр щедрым бюджетом, который с годами продолжал расти, несмотря на то, что плоды инвестиций не были видны руководству немедленно. Первый директор PARC Джордж Пейк, когда Макколоу еще только нанимал его, сказал: «Было бы наивно ждать чудес в первые пять лет, но годам к десяти можно с уверенностью ожидать определенных коммерческих результатов». [141] Высокоприбыльный копировальный бизнес выступил в качестве дойной коровы для такого долгосрочного начинания. Голдман тщательно следил за тем, чтобы у центра было достаточно средств. Первоначально он предполагал, что центр будет иметь 25 сотрудников и бюджет в $1 млн, с ростом до $5 млн через несколько лет. К концу десятилетия бюджет PARC достиг $30 млн, а число сотрудников – около 400.