Чтение онлайн

План управления проектом, он же план проекта или рабочий план, объединяет в себе все описанные выше компоненты в формате, удобном и доступном для восприятия всем участникам проекта. Это — основа для обмена информацией в рамках проекта. РМВОК приводит следующий перечень задач, которые решает план управления проектом:

• задает направление для проектных работ;

• фиксирует исходные установки, легшие в основу плана;

• содержит задокументированные результаты выбора при наличии различных вариантов;

• служит основой для общения между сторонами в проекте;

• определяет основные моменты для проведения анализа со стороны руководства (суть, содержание, сроки);

• служит основой для оценки хода реализации и контроля за проектом.

В крупных проектах план может включать в себя (непосредственно или в виде ссылки) также другие компоненты:

• предметные планы, например по качеству, безопасности, поставкам, обеспечению персоналом, защите окружающей среды, системному проектированию;

• рекомендации по обмену информацией в проекте, правила отчетности, распространения и согласования документации;

• рабочие процедуры;

• спецификации и стандарты;

• процедуры управления изменениями.

Поскольку в больших проектах бывает много изменений, необходимо наладить процессы так, чтобы исполнители работали по актуальной, утвержденной версии плана. Для этого многие компании оформляют план проекта на странице в интранете или помещают файл туда, где к нему одновременно могут иметь доступ все участники проекта.

Смысл управления изменениями в том, чтобы в проекте происходили только те перемены, которые контролируются проджект-менеджером. Самая важная задача контроля изменений — удостовериться, что все работают по одному и тому же плану, над тем же содержанием и с учетом одинаковых требований к продукту. Кроме того, в рамках процесса управления изменениями необходимо:

• обеспечить, чтобы работы проводились только по согласованным изменениям;

• оценивать последствия изменений — их воздействия на сроки и бюджет (на основании полученных оценок принимается решение о целесообразности внедрения изменений);

• определиться с выставлением счетов клиентам, если запрос на изменения шел с их стороны;

• регистрировать изменения;

• отслеживать ход проекта в сравнении с первоначальным — базовым планом.

В крупных проектах управление изменениями может быть частью системы управления качеством. На небольших проектах это направление может быть реализовано в форме информационного письма от менеджера проекта, в котором сообщается об утвержденных изменениях и последней версии спецификаций и плана проекта.

Этапом завершения, как правило, в планах проектов пренебрегают. В ходе завершения — когда проект признается выполненным — решаются административные, кадровые и иные организационные вопросы по проекту в целом. Как правило, сюда входит финальный выпуск счетов, оформление документации, роспуск проектного офиса. Если в организации реализуется много проектов, на этапе завершения должен также проводиться анализ «приобретенных знаний», которые можно будет применить в будущих проектах и тем самым совершенствовать методику управления проектами.

В данной главе освещен процесс и инструментарий создания эффективного плана управления проектом. Ключевые элементы, необходимые, по моему мнению, в любом проекте, это:

• устав проекта как обязательный предшественник удачного плана проекта, обеспечивающий выполнение требований всех участников проекта;

• ИСР, в виде логической схемы представляющая весь объем работ по проекту и дающая основание для распределения ответственности за выполнение отдельных видов работ;

• утвержденный участниками план проекта, в котором определено содержание, график, бюджет, роли и обязанности в проекте;

• диаграмма проекта — представленная в максимально простой форме для успешного выполнения работ;

• правильно составленная логическая последовательность работ с указанием необходимых ресурсов — нужна для разработки расписания проекта;

• даты, являющиеся результатом обработки логической диаграммы проекта, а не исходной информацией для ее создания;

• буфер на затраты как часть результатов оценки расходной части бюджета — если расходы критичны в вашем проекте;

• оценочная длительность работ, полученная путем распределения исходных данных между операциями и буфером проекта;

• процесс управления изменениями (необходим в большинстве проектов);

• этап завершения проекта как часть плана проекта.

Степень детализации плана проекта и уровень соблюдения формальностей при оформлении проектной документации должны соответствовать ожиданиям участников проекта. В общем случае если проект крупный, долгосрочный, по заказу правительства, то формальностей и деталей должно быть больше. Также большие объемы документации и обучение могут потребоваться, если у команды мало опыта в реализации подобных проектов.

1. PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition Newton Square, PA: PMI, 2000 (в русском переводе: Руководство к своду знаний по управлению проектами/Под. ред. В. Либерзона, Д. Лобанова. — М.: Институт управления проектами, 2004. — редакция 2000 года; Руководство к своду знаний по управлению проектами. — Project Management Institute, 2004. — редакция 2004 года).

2. CH2MHILL, Project Delivery System: A System and Process for Benchmark Performance, Denver, CO: CH2MHILL, 1996.

3. Goldratt, Eliyahu M., It’s not Luck, Great Barrington, MA: North River Press, 1994 (в русском переводе: Голдратт Э. М., Кокс Д. Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2. Дело не в везенье. — Киев—Москва: Максимум, Логос, 2007).

4. Dettmer, H. William, Eliyahu M. Goldratt’s Theory of Constraints, A Systems Approach to Continuous Improvement, Milwaukee, Wisconsin: ASQC Press, 1997 (в русском переводе: Детмер У. Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007).