Чтение онлайн

При этом бывает так, что следующая в последовательности операций вполне может начинаться, как только с предыдущей поступит результат какого-то одного вида. Тогда задание-предшественник мы делим на составляющие, в большей мере отражающие реальный ход работ. В плане эту же ситуацию можно отразить, задав между операциями связь типа «старт-старт» с временным отступом. Или же показать логику «финиш-финиш». Какой бы способ отображения вы ни выбрали, главное, чтобы исполнители по каждой из подзадач действовали в духе «эстафеты». Чтобы не нарушались исходные установки, положенные вами в основу плана, исполнители должны соблюдать последовательность работ.

Если речь идет о больших объемах продукции, можно запланировать их производство как повторяющийся процесс и применить к нему дополнительный метод отслеживания и контроля. В плане критической цепи такой процесс будет изображен как одна операция (например, «обработка 37 изделий»). Есть эффективный метод, объединяющий в себе черты процесса контроля операционной деятельности и управления проектом. Это метод «сбалансированного производства» (line-of-balance). Он предусматривает планирование того момента, когда каждая деталь должна попасть в производственную линию, таким образом, на каждый этап в определенное время поступает определенное количество деталей (движение деталей сбалансировано). Затем регулярно сравнивают фактическое и запланированное количество деталей на каждом этапе.

Сократить время выполнения проекта можно и более затратными методами. Например, прибегнуть к сверхурочной работе или нанять дополнительных временных рабочих (затраты на которых обычно выше). Можно приобрести материал за более высокую цену, но с более коротким сроком доставки. Можно установить крупные премии за сокращение сроков выполнения работ субподрядчиком.

По теории ограничений для принятия решения о незапланированных вложениях необходимо сопоставить уровень дополнительных операционных расходов с производительностью по денежному потоку — Т проекта. Производительность Т (в день), связанная с сокращением длительности проектных работ, равна для вас ценности всего проекта (в день). Сравните величину, на которую возрастут затраты на сырье, с тем, на сколько увеличится Т при ускорении работ. Если рост производительности всей системы по денежному потоку Т после завершения проекта превосходит рост затрат за один и тот же интервал времени, принимайте положительное решение и устраняйте ограничение. Как правило, Т увеличивается значительней, чем расходы. На двух проектах, с которыми я недавно работал, ускорение всего на один день принесло бы, соответственно, дополнительных $10 млн и $17 млн. Тут уж окупятся любые затраты.

Для того чтобы руководители отделов видели, когда и в какой степени участие их подчиненных потребуется на вашем проекте, очень удобно использовать системы планирования работы предприятия. Необходимо заручиться поддержкой руководителей, они должны понимать, что даты проставлены не просто так. При этом мы говорим о временнъх промежутках и оценочной длительности работ. Имея эту информацию, руководитель может составить сводную долгосрочную картину потребности в ресурсах своего отдела и прикинуть, могут ли возможности организации покрыть данные потребности. Распределять ресурсы можно по описанным ранее критериям.

Иногда при выполнении представленной в этой главе процедуры происходят, казалось бы, совершенно непонятные и неправильные вещи. Возникают вопросы. Привожу ответы на ряд наиболее часто задаваемых вопросов.

1. После добавления буфера на слияние путей некритические цепочки стали начинаться раньше критической цепи. Это нормально?

Так бывает, повода для беспокойства нет. Начинайте реализацию проекта с некритической последовательности работ. В некоторых программах по ССРМ такие операции переводятся в состав критической цепи. Если вам так спокойнее, сделайте так же.

2. После добавления буфера на слияние путей в некритическую цепочку перед соответствующей операцией критической цепи эта операция сильно сдвинулась вперед, и в критической цепи образовался пробел. Правильно ли это?

Для начала проверьте логику вашего плана и распределение ресурсов и попытайтесь устранить этот пробел. Проверьте точку слияния критической и некритической цепочек и прикиньте относительную вариабельность обеих. Помните, мы все подчиняем нуждам и ритмам критической цепи. В общем случае пробелы в ней должны появляться только под влиянием ресурсного ограничения, налагаемого компанией. Пробелы в плане не должны вести к простоям в работе.

Если в проекте есть несколько параллельных цепочек работ примерно одинаковой протяженности, можно не добавлять к ним буферы на слияние путей, а вместо этого увеличить размер проектного буфера. В таком случае нужно будет с особым вниманием следить за выполнением этих параллельных операций, так как у вас не будет возможности судить о ситуации по состоянию буфера этих путей.

3. Почему мы не соединяем между собой некритические цепочки с учетом ограничений по ресурсам и их логической зависимости?

Попытки расписать подобные подробности в плане не ведут к улучшению качества реализации проекта. Из-за действия вариабельности контролировать все зависимые цепочки невозможно. Методы определения размеров буферов, установка буферов на слияние путей, и (очень важный момент) управление с использованием буферов, и правильное направление усилий исполнителей — вот необходимые и достаточные меры защиты и контроля.

4. В нашем графике тысячи задач. Как можно при планировании обойтись без специальных компьютерных программ?

Рекомендую сделать обобщенную картину проекта из нескольких сотен операций максимум. Для детализации данных использовать описание пакетов работ или разбивать проект на подпроекты. Метод критической цепи успешно применялся на проектах общей численностью до 30 000 операций.

Используйте расписание для управления логическими переходами от операции к операции, а не в качестве спецификации работ или проверочного списка. В некоторых программах существует функция создания примечаний к операциям, проверочных списков и ссылок на другие источники, содержащие подробную информацию о работах. Можно брать детальные данные из ИСР. Опыт показывает: чем более дробно представлены операции в графике проекта, тем чаще нужно пересматривать этот график и тем выше вероятность ошибок. Это увеличивает общее время, затраченное на обновления графика, и ведет к утрате контроля.

5. В плане нашего проекта есть операции вне зоны нашего контроля. Как с этим быть?

Такое часто бывает, когда в ходе работ происходит приемка результатов клиентом или регулирующим органом. Мы отвечаем за ту продукцию, которую им предоставляем, и за сроки ее предоставления, однако их рабочие процедуры находятся не в нашей власти. В данном случае поможет работа с участниками проекта, описанная в главе 1. Вы можете повлиять на то, сколько продлится приемка, а также снизить процент потенциальных переделок, если потратите достаточно сил на то, чтобы четко разобраться во всех требованиях и произвести качественный продукт, им соответствующий. Если на общение с вами у внешних организаций уходит значительный процент рабочего времени, вы можете облегчить их участь, подавая результаты на анализ не скопом, а порционно, избавив тем самым контрагентов от необходимости заниматься несколькими делами сразу. Особые случаи могут потребовать особенных решений. Пользуйтесь пятью направляющими шагами ТОС.

6. Наше руководство/заказчик хочет, чтобы мы назвали точные даты ряда промежуточных контрольных событий и обеспечили их соблюдение. Как нам поступить?

Такое происходит по ряду причин, в том числе ввиду необходимости координировать работы внутри крупномасштабного проекта. Также известны случаи, когда по мере успешного достижения контрольных точек производятся предусмотренные контрактом выплаты.

Если от своевременного наступления контрольных событий зависит производительность компании по денежному потоку Т, советую выделить эти события в отдельный проект, а для того, чтобы скоординировать его выполнение с исходным проектом, — использовать метод системного управления несколькими проектами.