Чтение онлайн

Транспортное оборудование, как подвижной состав, так и рельсовые пути, также работало на пределе своих возможностей. Это было заметно не только по магнитогорскому внутреннему транспорту; та же тенденция наблюдалась в системе транспорта Советского Союза вообще, где ежедневные погрузки на железных дорогах возросли до 100 тысяч во время стахановского бума при наркоме Кагановиче, а позже снизились до 75 тысяч и оставались на том же уровне в январе 1939 года. (После 1939 года не было опубликовано никаких цифровых данных.) Всем прокатным станам были даны очень напряженные планы, была снижена норма времени на ремонтные работы и оборудование соответственно пострадало.

В марте 1936 года в Москве состоялась конференция ответственных и руководящих работников металлургической промышленности, на которой были пересмотрены проектные мощности различных комплексов в свете достижений стахановского движения. На основе этих новых проектных мощностей были разработаны новые нормы и планы для всех подразделений каждого комбината в Союзе, включая, конечно, и Магнитогорск [62] .

На коксохимическом заводе стахановское движение внесло радикальные изменения в некоторые технические процессы и во многих случаях, несомненно, способствовало поднятию экономической эффективности производства. Как рабочие, так и технические специалисты предлагали различные улучшения, которые часто внедряли в производство, что способствовало увеличению выпуска продукции. Во всех мастерских и цехах регулярно проводились производственные собрания. Здесь рабочие могли высказываться и действительно высказывались максимально свободно — критиковали директора, жаловались по поводу зарплаты, плохих условий жизни, отсутствия товаров в магазине — короче говоря, они могли ругать все, что угодно, за исключением генеральной линии партии и полдюжины его священных и неприкосновенных руководителей. На этих собраниях обсуждали план, определяли победителей стахановского движения за прошедший месяц и решали производственные вопросы, касавшиеся непосредственно данной мастерской или данного цеха.

Технические последствия стахановского движения иногда были очень запутанными, и польза для общего дела была весьма сомнительна. Например, благодаря стахановскому движению коксовальные печи производили процентов на двадцать больше газа, чем это было запроектировано. Перед стахановцами цеха конденсации была поставлена задача — перекачивать весь газ в химический цех таким образом, чтобы не пропало ни единого кубического метра. Газопроводы были достаточно большого диаметра, чтобы принять на себя дополнительную нагрузку, однако газовытяжные вентиляторы, к сожалению, были лишь агрегатами, и к ним было трудно применить методы стахановского движения. Асинхронные двигатели, приводившие в движение вентиляторы, делали три тысячи оборотов в минуту при рабочей частоте 50 герц. Стахановцы, механик и мастер не могли ничего сделать, чтобы увеличить частоту вращения. Тогда было принято альтернативное решение: давать большую нагрузку на газовытяжные вентиляторы при прежней скорости вращения. Это было сделано, но тем самым были нарушены элементарные технические правила. Эти асинхронные двигатели немецкого производства были сконструированы и сделаны таким образом, что их предельный ток нагрузки не должен был превышать девяносто ампер. Однако при той нагрузке, которая была навязана им стахановским движением, они часто работали при силе электрического тока более ста ампер. На каждом двигателе было ясно написано и по-немецки, и по-русски, что если нагрузка превысит девяносто ампер, то двигатель надо выключать. Это указание проигнорировали, и задачей помощника механика стало удерживать автоматический выключатель палкой от щетки, чтобы не дать ему отключиться, когда нагрузка становилась слишком большой. Такая практика тянулась годами. В результате двигатель перегорал чуть ли не каждые две недели или около того. Никто никогда не подсчитывал, во что обходился его ремонт.

Результаты стахановского движения были особенно ощутимы в финансовом отделе. Зарплата стахановцев сильно повысилась. Зачастую доходы, увеличившиеся в результате возросшей производительности труда, все же не соответствовали увеличившимся зарплатам. В итоге — дефицит в бухгалтерских книгах.

Стахановское движение дало поразительные результаты на шахте, где добывали железную руду. В 1937 году было добыто 6,5 миллиона тонн руды. В том же году в Германии добыто 4,7 миллиона тонн, в Англии — 4,2 миллиона тонн, а в Швеции — 8,5 миллиона тонн. Производительность труда возросла с 2017 тонн в год на одного среднего рабочего в 1935 году до 3361 тонны в год на одного среднего рабочего в 1937 году. Это увеличение производительности было лучшим показателем экономической эффективности.

В 1937 году подготовленная руда для доменных печей стоила три рубля пятьдесят копеек за одну тонну, что делало ее самой дешевой рудой в Советском Союзе и, даже основываясь на соотношении рубля к доллару по официальному курсу, такой же дешевой, как и руда из лучших шахт в Соединенных Штатах.

Эта шахта по добыче руды ежегодно, начиная с 1935 года, давала значительную прибыль. Экскаваторы добывали большее количество руды. В 1932 году при трехсменной работе средний экскаватор добывал 446 тысяч тонн руды, в 1934 году — 1,111 миллиона тонн, в 1937 году, работая только в две смены ежедневно, — немногим менее 2 миллионов тонн.

Продуктивность работы электровозов также увеличилась. В 1934 году электровоз перевозил 34 тысячи тонн руды в месяц, а в 1937–57 тысяч тонн.

Качество добываемой руды было прекрасным. Среднее содержание железа в руде в 1937 году составляло 60,1 процента.

В самый разгар стахановского движения я столкнулся с интересным поворотом событий в мартеновском цехе.

Муж Машиной сестры Макс был заместителем начальника цеха, и от него я узнал о некоторых подробностях борьбы за сталь.

Мартеновский цех был самым большим обособленным цехом на всем предприятии и, возможно, самым сложным, поэтому было очень трудно налаживать здесь производство. Установленное здесь оборудование было самым лучшим, какое только можно купить, для выпуска высококачественной продукции с низкой себестоимостью. Однако мартеновский цех работал очень плохо, и дефицит здесь исчислялся миллионами рублей в год, а иногда и в месяц. Более того, работа в мартеновском цехе стала причиной того, что многие подающие надежды, перспективные молодые инженеры и техники оказались кто в больницах, кто в санаториях, а кто и в тюрьме.

Все мартеновские цеха и сталелитейные заводы по всему Советскому Союзу имели результаты лучше, чем в Магнитогорске. Три года Завенягин нянчился с отстающим цехом, менял штат работников, раздавал автомобили и мотоциклы лучшим сталеварам, а самых плохих отдавал под суд за преступную халатность; но когда он в 1937 году ушел, дела у мартеновского цеха все еще шли очень плохо, и это было, по мнению многих людей, самой крупной неудачей Завенягина.

Причина в общем-то крылась в плохой организации работы в цехе. Мартеновский процесс очень сложен. Расплавленный чугун помещали в плоский резервуар и обрабатывали его сверху горящим газом, в результате чего выгорал избыток углерода. Другие необходимые вещества, например такие, как марганцевая руда или доломит, подбрасывались внутрь через маленькие окошки. Этот процесс продолжался от восьми до двадцати часов, и за это время чугун превращался в сталь. Для нормальной работы цеха двенадцать мартеновских печей должны были быть обеспечены коксом и доменным газом, чугуном в чушках, как холодного, так и горячего дутья, железной рудой, марганцевой рудой, доломитом, мелом, известняком, изложницами — все должно находиться на положенном месте в положенное время. Помимо этого, лаборатория была обязана быстро и точно делать анализы стали по мере ее изготовления, и примерно двадцать пять — тридцать различных кранов должны были работать постоянно и без сбоев, передвигаться от одной мартеновской печи к другой, и все время находиться наготове.

Но такой четкий график работы никогда так и не был организован. Какой-нибудь из материалов всегда отсутствовал, один из кранов постоянно ломался, лаборатория выдавала неправильный анализ, или же люди просто что-то путали и делали ошибки.

Штат работников мартеновского цеха был чрезвычайно сильно раздут. В Америке у стапятидесятитонных мартеновских печей работало от сорока пяти до пятидесяти человек. В Магнитогорске для этого требовалось от ста до ста десяти человек. Здесь были рабочие, помощники бригадиров, бригадиры, помощники мастера, мастера, старшие мастера, сменные инженеры, инженеры участков, начальники смен, начальники вспомогательных мастерских, техники-наблюдатели — и все они путались друг у друга под ногами, причем большинство из них не занималось непосредственно производительным трудом.

У одного человека в мартеновском цехе было достаточно знаний и дальновидности, и он знал, что надо делать. Однако он не обладал сильным характером и талантом администратора, а эти качества необходимы для того, чтобы заявить о своих идеях и сделать так, чтобы они были реализованы. Мой зять Макс, по своему образованию специалист по научной организации труда, имевший некоторый опыт работы в тяжелой промышленности, понимал, что путь к улучшению заключается в комплексной работе двенадцати мартеновских печей и строгом соблюдении графика производственного процесса. Оборудование должно выполнять необходимые операции на всех мартеновских печах поочередно, вместо того чтобы оно простаивало без работы два часа, а потом требовалось в трех местах одновременно.