Чтение онлайн

• Попробуйте на секунду представить, что эта ситуация на полгода или год. Есть ли у нас жирок продержаться? Если нет, то лучше решение принимать сейчас, а не через три месяца.

Как еще можно использовать эпоху коронавируса и любого другого вируса в интересах компании и ее культуры? Поделюсь тремя своими идеями.

1. Ответить самим себе: «А про что этот кризис? Зачем он миру? Нам? Как шанс для чего?» Ответить персонально, командно, организационно.

2. Исследовать негативные вирусы в наших мышлении и коммуникации: ограничивающие убеждения, нарциссические установки и вредные привычки менеджмента.

3. Подумать о том, какой позитивный вирус необходимо запустить в компании и в сообществе. Какая позитивная повестка позволит создать новое качество в трудные времена?

В частности, на мой взгляд, позитивная повестка этого вируса состоит в том, чтобы запустить:

• вирус спокойствия и ценности жизни;

• вирус порядка и малых шагов;

• вирус рефлексии (дневники);

• вирусы связности (род, соседи);

• вирус обучения и освоения нового;

• вирус предпринимательства: говори делом;

• вирус творчества (книги, фильмы).

Совет второй. В трудные времена точно не до культуры компании и не до людей

Спасать бизнес. Требовать льгот и послаблений от властей и контрагентов в бизнесе. Сокращать все возможные затраты и в первую очередь затраты на персонал. Режим жесткой экономии. Коммуникации с сотрудниками – исключительно под задачу. Развитие и работу с культурой компании заморозить до лучших времен.

И это стратегия поведения многих компаний в трудные времена.

Но есть и другие.

Начнем с того, что кризис закончится, а репутация останется. Репутация в глазах клиентов, партнеров, собственных сотрудников. Кризис – лучшее время для испытания клиентоориентированности. Хорошее время, чтобы задуматься о новых продуктах, услугах, сервисах.

Кризис – хорошее время для мобилизации персонала. И, пожалуй, характеристика «мобилизационная» – ключевая для корпоративной культуры в трудный для компании период. Время Ч – это военный термин, означающий время, к которому наступающие части (чаще пехота) должны занять определенный рубеж/перейти к реализации нового этапа операции. Время Ч для сильных компаний – время атаки, наступления. На собственные слабости.

И еще раз отметим, что принцип сокращения затрат любой ценой не является здесь основным. Как критерий принятия кадровых решений может использоваться принцип, который я называю принципом мирного времени (его аналог описан у Брайана Трейси, применяется компанией Netflix и т. д.): «А если бы ты принимал решение о расставании с этим сотрудником в докризисное время, ты бы принял решение расстаться?» Если да, то кризис – хорошее время расстаться. Если нет, то есть множество решений (частичная занятость, отпуск и др.), позволяющих стратегически сохранить сотрудника для компании.

Вторая ошибка – забыть в кризис про людей (клиентов и сотрудников) и культуру, сосредоточиться только на финансах и бизнес-процессах.

Важной возможностью времени Ч является вовлечение персонала в создание нового будущего компании. В частности, в рабочие группы, разрабатывающие новые продукты, многие из которых будут доработаны за пару недель вместо многих месяцев.

Важен ежедневный режим встреч оперативного (антикризисного) штаба. Сам корпоративный язык трансформируется в эту эпоху: историческая память подскажет нужные слова и образы: Штаб, Опергруппа, Пакет антикризисных мер. Мобилизационная культура в кризис может выражаться и в новых принципах культуры компании, сформулированной в «военной» лексике: «Самое страшное – это паникеры и мародеры» и т. п.

При этом рядом с операционной деятельностью необходимо вести и стратегический разговор о смысле этого кризиса для компании в целом.

Например, кризис 2008–2009 гг. многие российские компании осмыслили так: «Это возможность впервые всерьез поставить вопрос об эффективности. Мы про это говорили и раньше, но росли не за счет эффективности, а за счет других факторов. А вот теперь впервые в своей истории нам предстоит расти за счет эффективности».

Один из самых важных вопросов в ситуации изменений: «А что останется неизменным?» И это позволяет в разгар кризиса затронуть культурный код компании, ее идентичность. Проведите разговор с командой о том, что останется неизменным в компании (в частности, эту практику использует Надя Жексембаева, основатель подхода Re-invention/Пере-изобретения и Reinvention Academy).

Несколько лайфхаков управления корпоративной культурой в кризис.

• В кризис важно регулярно общаться с командой: по нашему опыту сотрудники компании должны получать целенаправленную коммуникацию от руководства компании (новостную сводку о ситуации в компании) минимум раз в неделю. Отсутствие информации, информационный вакуум приведут к распространению непроверенной информации и панике. Необходимо приучать компанию к информационной гигиене в кризис: делиться только проверенной информацией.

• Важно отмечать даже небольшие победы (сохранение клиентов, получение специальных условий от поставщиков и кредиторов, успешное тестирование новых идей и продуктов).

• Если у сотрудников высвобождается время (например, от работы с клиентами), его важно заполнить развитием себя и компании: обучением, мозговыми штурмами и т. д. (ничто не разлагает так, как пассивное ожидание).

• Нужны корпоративные истории (от руководства и старожилов компании) о том, как компания переживала и чему научилась в предыдущие кризисы (об историях мы подробнее поговорим в главе 14).

• Важно понимание, как сотрудники могут вложиться в преодоление кризиса в компании: на какие вопросы мы ищем ответы? Какие возможности исследуем?

• После завершения острой фазы кризиса важно отметить героев, сложить новую корпоративную мифологию и сделать бизнес-выводы.

Этот важный разговор про то, как управлять культурой в трудные времена, и про то, как коммуницировать, мы продолжим в главе 13, с примерами из мировой и российской практики.

Отдав дань кризисным факапам, двинемся дальше. Советы с 3-го по 7-й были написаны в «мирное» время и полезны во все времена.

Совет третий. Бизнес превыше всего. И кому интересно, что думают эти люди

Бизнес – это продукты, процессы и деньги. Все остальные разговоры от лукавого. Сделайте мегапродукт и постройте работающие процессы, все остальное приложится. И разговоры про культуру – болтовня консультантов, набивание цены…

Знакомо?

И даже обосновано историей успешных стартапов.

По мнению Михаила Трутнева из UG (Ultimate Guitar), б'oльшая часть фаундеров (основателей компании) – продуктовики: им удалось запилить правильный продукт, поднять инвестиции. И только потом они встретились с реальностью под названием «Люди и культура».