Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании
Шрифт:
В каждом из нас и в наших организациях представлены все предыдущие уровни. Точно так же по спирали проходит развитие корпоративной культуры: от культуры выживания до культуры творчества.
Живые организации на оранжевом уровне корпоративной культуры – это стремление к максимальной эффективности, это культура успеха и достижения. Характеристика живой организации в данном случае – это поддержание высокой ориентации на клиента (все для клиента), на талантливых сотрудников (война за таланты), ориентация на эффективность (поиск явных и скрытых ресурсов эффективности), фокус на инновации (запуск механизмов поиска и реализации идей). Оранжевый код живой организации: ориентация на экспансию, на постоянное развитие, на рост прибыли и увеличение акционерной стоимости компаний.
При этом, конечно, оранжевый уровень понимает, что и разумная забота о сотрудниках выгодна организации. Известны так называемые хоторнские эксперименты, которые доказали, что люди ценят не столько изменения условий труда, сколько заботу о них, которая проявляется в этих изменениях.
Эксперимент был проведен в Чикаго на предприятиях Хоторна в 1924–1932 годах. Отсюда и название этих исследований. Ученые выясняли, какая зависимость существует между интенсивностью освещения, его изменением и производительностью труда. Весьма неожиданным оказался полученный результат. Выработка у рабочих с усилением освещения поднялась в испытательной комнате. Но производительность труда поднялась и в контрольной группе, где освещенность была неизменной. Потом освещенность понизили, однако производительность труда продолжала расти в обеих группах.
Исследования в дальнейшем были расширены. В число переменных были введены другие факторы: влажность, температура помещения и т. п. Опробованы были также различные сочетания пауз отдыха и рабочих часов. Выработка в результате всех этих изменений устойчиво возрастала (при отсутствии корреляции с изменением температуры или освещенности). В рабочей среде, кроме того, наблюдалось улучшение социального климата. Работники реагировали не на изменения условий труда, а на то, что к ним проявляли заботу и внимание (руководство и исследователи).
Что меняется на зеленом уровне корпоративной культуры? То, что Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» относит к бирюзовому, скорее, ближе к зеленому в языке классической спиральной динамики (в этой позиции мы едины с рядом российских экспертов). Важной и новой по отношению к оранжевому уровню оказывается культура согласия. Компания больше не ориентирована на принцип «пожрать все и всех». Организация понимается как часть экосистемы. Организация начинает чувствовать свои границы. Ключевыми становятся смысловые вопросы: «А что мы даем социуму? Кому и чему мы служим?» Социальная ответственность бизнеса и сотрудничество со средой становятся новой нормой.
Изменяется иерархия целей. Конечно, у владельца или у топ-менеджмента есть понимание ценности денег. В компании, безусловно, есть KPI, финансовые планы. Но для руководителей живой компании кроме денег есть еще и цели общественного служения: клиентом организации в широком смысле становится общество.
В августе 2019 года главы более 180 американских компаний, входящих в группу Business Roundtable, подписали совместное «заявление о предназначении корпораций» (цитирую российский Forbes). Его основная идея в том, что компании должны не только удовлетворять интересам своих инвесторов, но и работать над созданием «экономики, служащей всем американцам». Авторы заявления напомнили, что «принципы корпоративного управления» Business Roundtable публиковала с 1978 года. При этом во всех версиях документа, начиная с 1997 года, говорилось, что корпорации в первую очередь существуют, чтобы служить их акционерам. Однако это утверждение не соответствует тому, как видят ситуацию главы компаний, подписавшие обновленный документ.
Теперь в нем также говорится о необходимости «превосходить ожидания» клиентов и быть им полезными; об инвестициях в сотрудников, их образование и переподготовку; о честной и этичной работе с другими компаниями, будь они «маленькими или большими»; о поддержке сообществ, в которых работают компании, и окружающей среды. Пункт о важности увеличения «акционерной стоимости компаний» в новом списке значится последним.
Документ подписали, в частности, глава Amazon Джефф Безос, исполнительный директор American Airlines Даг Паркер и руководитель JPMorgan Chase Джеймс Даймон.
«Крупные компании инвестируют в сотрудников и местные сообщества, потому что знают, что это единственный путь к долгосрочному успеху» (Джеймс Даймон).
Заявление в высшей степени примечательное. Оно символизирует не только поворот в сознании корпоративной Америки, но и отражает то напряжение, которое существует между оранжевой и зеленой корпоративными культурами, образами живых организаций.
В частности, заявление подвергла критике американская некоммерческая организация Совет институциональных инвесторов. В пресс-релизе она заявила, что «ответственность перед всеми означает ответственность ни перед кем», а инвесторы – та позитивная сила, которая заставляет компании сфокусироваться на долгосрочной эффективности.
Мой тезис, предложенный в 2018 году, состоит в том, что в ближайшие 5–10 лет мы окажемся свидетелями дискуссии и интеграции оранжевой и зеленой перспектив (в развитии организаций, в их корпоративной культуре). Это находит подтверждение со скоростью, которой я даже не ожидал.
Это напряжение проявляется в том, что сегодня в корпоративном мире лидируют и побеждают оранжевые (культура подавляющего большинства компаний в любых значимых рейтингах). И в том, что оранжевые уже не могут оставаться прежними: не обращающими внимание на местные сообщества, не инвестирующими в их развитие.
Интересен в этом смысле опыт Amazon в Сиэтле (это было предметом нашего исследования во время стажировки в 2018 году). Компания прорастает в город: более 40 зданий в Сиэтле используются компанией (в скобках заметим, что интересно и то, как компания «прописывает» себя на карте города, называя здания значимыми для компании именами, например, офисное здание, в котором работает сам Безос, называется «Day Оne»: «Каждый день – первый день»). Как следствие – рост численности сотрудников компании (в первую очередь из Китая и Индии) способствует росту цен на недвижимость. А это влияет на местное сообщество города. И это компания не может не учитывать, предлагая различные акции для жителей города: от «банановых троп» до сооружения «сфер Безоса» («яйца Безоса» в местном фольклоре), одновременно являющихся экопространством для города и переговорными для сотрудников компании. И даже если первый шаг в ориентации на городское пространство является вынужденным, то последующие действия (инвестиции в образование и т. д.) становятся осознанной политикой: принципами и практиками действия.
И подобные напряжения (дискуссии) – удел не только корпоративной Америки. Если поговорить с людьми из мира бизнеса в России, можно встретить диаметрально противоположные позиции. Первая позиция: «Перестаньте болтать о других целях помимо прибыли. Прибыль – ключевая цель жизни бизнес-организации. Не надо лишних сущностей». Сторонники другой позиций считают: «У каждой организации безусловно должны быть другие цели, помимо денег. Ориентированные на общество».
Руководитель сети салонов связи как-то рассказал мне про эксперимент, который на тот момент моего понимания бизнеса показался мне странными. Однажды на итоговом совещании в компании он заявил, что никаких планов на будущий год ставить не будет. «Сколько продадим, столько продадим. Или давайте спросим у продавцов: сколько вы продадите? Сколько они скажут, такой и план у них будет».
Я был в недоумении: как это так? Неужели можно не ставить планов продаж? В большой организации? Как можно спрашивать у продавцов, сколько они намерены продать?
Но статистика показала, что самоорганизация сыграла свою роль. В тот год продажи в сети показали самый высокий уровень.
Я не отрицаю роль вертикали власти, не хочу идеализировать самоорганизации и утверждать, что можно жить вообще без всяких иерархий. Вертикаль власти – важная составляющая организационной жизни.
В корпоративной антропологии мы часто говорим: «Власть и Любовь». Для создания и развития организации нужны обе эти силы, оба начала (подробнее о корпоративной антропологии в главе 17).
И оранжевые (эффективные), и зеленые (человечные и самоорганизующиеяся) – таков современный образ живой организации.
Живые организации постоянно тяготеют к такой самоорганизации, к созданию сообществ, которые сами себя регулируют. Мудрые руководители поступают так: ставят задачу и говорят: «Вот вам общая задача на коллектив, которую мы согласовали. Как вы будете ее выполнять, разберитесь сами. Сами разделите функции, договоритесь о процедуре голосования, принятии решений, корректировки планов и так далее».
Корпоративная культура зеленого и бирюзового уровней предполагает б'oльшую самоорганизацию. Это непросто, знаю по собственному опыту руководителя. Ты уверен, что самый умный, самый быстрый и вообще главный парень в этой компании. Ты всех строил под свои ритмы и скорость. И они дают результаты. И ты неплохо справляешься. И вдруг нужно уступить место главного в решении многих вопросов, отдать их на откуп коллектива.
В самом начале работы нашей организации («Тренинг-Бутик») мы договорились о таком принципе с партнерами компании: обсуждать вопрос до тех пор, пока не договоримся. Пока есть время на принятие решения, не включать механизмы голосования и формального принятия решения. Это было непросто, тебе хотелось бежать, а сотрудники предлагали неспешно идти. Но если мы приходили к консенсусу, то движение было осознанным, согласованным, с комфортным темпом работы для каждого.
«План – ничто, планирование – все», – это высказывание приписывают Дуайту Эйзенхауэру. Или мягче: «Планирование важнее плана» (Игорь Ансофф). Главная мысль идентична: процесс согласования важнее текущей версии документа. План может измениться завтра под влиянием внешних факторов (санкций, курса доллара и так далее). Но возникшая в ходе обсуждения согласованность поможет в дальнейшем быстро находить решения.
В целом ряде компаний я слышал такую фразу: «Мы хотим быть великими, а не большими». Необязательно быть самыми крупными для того, чтобы считаться великими, выдающимися, уникальными. Это движение от «экспансии любой ценой», «занять как можно большую долю рынка, территории» к оптимальному варианту взаимодействия со средой [3] .
3
И об этом замечательная книга Бо Бёрлингейма «Великие, а не большие» (изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2015).