Чтение онлайн

№ 10. Байка «Неправильный поставщик»

Эта история произошла на заре перестройки, когда российские предприятия получили возможность распоряжаться заработанными валютными средствами. Один из крупнейших ленинградских заводов принял передовое решение использовать часть заработанной валюты на проведение обучения с привлечением зарубежных специалистов. Решено – сделано: были приглашены иностранные преподаватели, которые приехали в Ленинград, чтобы провести семинар по теме Time management для руководителей среднего и высшего звена. Занятия длились всего несколько часов: кульминационным моментом стал вопрос о факторах, влияющих на планирование деятельности предприятия и, соответственно, личного времени менеджеров. В числе таковых назывались и поставщики, с которыми необходимо координировать работу. Тут один из слушателей поинтересовался у преподавателя, что делать, если поставщик не поставляет сырье или комплектующие. Преподаватель попросил повторить вопрос, после чего стал выговаривать переводчику, что он неточно переводит, поскольку поставщик, который не поставляет, – это нонсенс.

Долго и эмоционально иностранный специалист объяснял «бестолковым русским», что поставщик не может не поставить то, что предусмотрено контрактом, ведь он поставщик и отношения с ним закреплены контрактом. В конце концов, можно взыскать с нарушителя штраф, а в качестве крайней меры – заменить его на другого. Надо сказать, что это был период, когда еще существовала старая система отраслевого управления, предусматривавшая согласование всех вопросов с главком и министерством. Поэтому последние слова вызвали в аудитории гомерический смех, окончательно смутивший нашего заграничного «гуру». Слушатели наперебой пытались объяснить ему, что конфликт, вызванный применением штрафных санкций, окончательно испортит отношения, и поставщик «встанет в позу». А смена поставщика – такой сложный и длительный процесс, что завод не сможет производить продукцию и обанкротится, ожидая, когда же на смену нерадивому поставщику придет ответственный (в существовании которого, в принципе, было также выражено серьезное сомнение).

Таким образом, учебный процесс зашел в тупик. Занятия были прерваны, а иностранный знаток менеджмента запросил встречи с руководством предприятия, на которой сделал предложение поменяться местами. «Мы готовы пройти у вас обучение, чтобы понять тайны организации российского бизнеса, которые не укладываются в рамки имеющихся у нас знаний, – заявил преподаватель руковод-

Эта история произошла в конце 1980-х гг., когда возросла востребованность прикладной психологии, и заказы на выполнение работ по психологической диагностике и обучению персонала стали поступать не только от московских и ленинградских предприятий, но и из многих других городов тогдашнего еще Советского Союза. Заказ в сибирском промышленном и культурном центре – г. Омске – предполагал отбор и обучение кадрового резерва на одном из предприятий.

Для проведения тренинга делового общения с «резервистами» из Ленинграда в Сибирь был командирован сотрудник Бюро прикладной психологии – молодой, но очень способный, подающий надежды человек, прошедший основательную подготовку и нацеленный на самостоятельную тренерскую работу. Он провел тренинги, вернулся обратно, отчитался о выполненной работе, и тема была закрыта. Но несколько позже она получила неожиданное развитие…

Поскольку договор с предприятием предусматривал достаточно большой объем работ, через некоторое время мне пришлось самому отправиться в Омск, чтобы реализовать следующий этап договора. Оказавшись на заводе, я, естественно, поинтересовался у участников тренинга об их впечатлениях, степени удовлетворенности обучением, чтобы получить данные обратной связи и спланировать дальнейшую работу. Ответы собеседников меня несколько насторожили: все они отмечали пользу от тренинга, высоко оценивали его содержание, но при этом явно что-то недоговаривали. Пришлось приложить серьезные усилия разговорить их и узнать, что же все-таки они скрывают.

Суть дела оказалась достаточно простой, но поучительной. Оказывается, еще задолго до начала обучения по заводу прошла информация, что заключен договор на подготовку кадрового резерва с питерскими учеными-психологами, сотрудниками Ленинградского университета. Соответственно, как рассказали мне сами слушатели, они были настроены, что к ним прибудет солидный человек, в костюме, белой рубашке, при галстуке и других атрибутах, присущих, по их мнению, серьезному ученому из такого города. Вопреки ожиданиям, на занятия пришел очень молодой человек, небритый, растрепанный, в потертых джинсах, растянутом свитере с пузырями на рукавах и в разношенных кроссовках. Все, что он после этого делал и говорил, оценивалось слушателями на порядок ниже, поскольку они не могли отделаться от ощущения, что их обманули и произошла подмена: приехал неглупый, но ненастоящий тренер.

Будучи постоянным пассажиром метрополитена, я обратил внимание на принцип действия входных стеклянных дверей в вестибюле станций метро: если вы хотите войти, существует два способа как это сделать. Можно толкнуть дверь от себя, и в этом случае придется с существенным усилием преодолевать ее сопротивление, так как она станет возвращаться в исходное положение, т. е. будет двигаться в вашу сторону. Можно потянуть дверь на себя, и тогда она, в свою очередь, вновь станет открываться в противоположную сторону, в данном случае – от вас. Причем чем больше будет приложенное вами усилие, тем сильнее сопротивление вы испытаете.

Как это ни парадоксально, но фактически перед нами модель коммуникации, учитывающая мотивацию участников. Действительно, чем более мы заинтересованы в привлечении внимания потенциального партнера, чем активнее в завоевании его расположения, чем больше проявляем настойчивости, чем быстрее пытаемся достичь результата, тем сильнее сопротивление, сдерживание будет с его стороны («мы дверь к себе, а она – от нас»). Вместе с тем, демонстрируя свое безразличие, нейтральное отношение к другому человеку, пытающемуся вступить с нами в контакт, уходя от сближения, выдерживая дистанцию, мы подогреваем интерес к себе и вызываем повышенную активность потенциального партнера, стремление преодолеть коммуникативный барьер («мы дверь от себя, а она – к нам»). Примерно о том же говорил поэт об отношениях между мужчиной и женщиной: «Чем меньше женщину мы любим, тем легче нравимся мы ей».

Авторство этой байки приписывается известному легендарному герою Ходже Насреддину. За давностью времени не вспомню, где я прочел об этом, но это не главное. Дело было так. Два соседа повздорили по какому-то поводу и, не достигнув согласия, решили обратиться за помощью к мудрецу с просьбой рассудить их. Мудрец внимательно выслушал первого спорщика и сказал ему: «Ты прав!» Второй спорщик взмолился: «Мудрец, но ведь ты еще не выслушал меня». «Говори», – ответил мудрец. Выслушав позицию второго спорщика и его аргументы, он сказал: «Ты, безусловно, прав». Прохожий, ставший свидетелем их разговора, в недоумении обратился к мудрецу: «Послушай, мудрейший, но ведь так не может быть, чтобы оба спорщика, занимающие противоположные позиции, одновременно были правы». «И ты прав», – ответил ему мудрец.

Эта бытовая история произошла в одном из московских научно-исследовательских институтов в начале перестройки. Был период когда, с одной стороны, наука оказалась в забвении и ученые оказались брошенными на произвол судьбы и должны были сами решать вопрос своего выживания, а с другой – появилась возможность заграничных поездок, стажировок, грантов и т. п. Можно понять коллег молодого ученого N., которому пришло приглашение на международную конференцию в США. Ему открыто завидовали, так как удачное выступление открывало путь к заграничной стажировке, а это не только вопрос престижа, но и возможность подзаработать, что имело не последнее значение в экономических условиях, которые существовали тогда в России. Надо сказать, что N. был удачно женат уже более 7 лет, детей у него не было, так что никаких явных препятствий не наблюдалось. Поэтому институтская общественность была шокирована, когда выяснилось, что N. отказался от поездки под каким-то явно надуманным предлогом, хотя и его научный руководитель и руководство института настаивали на том, чтобы он принял участие в конференции, так как в этом был заинтересован и институт. Но никакие аргументы и увещевания не заставили N. изменить свое решение.