Чтение онлайн

Что бы произошло без действий, предпринятых Линдой Пеццано и ее командой? Без вечеринок для журналистов? Без массовой раздачи образцов игры? Без экземпляров игры, отправленных продюсерам телевизионных шоу? Без художников, которые играли с людьми в Pictionary?

Трудно однозначно предсказать ход развития событий в этом случае. Думаю, игра все равно вызвала бы определенный резонанс. Но был ли бы продан миллион экземпляров к лету 1987 года? По всей вероятности, нет.

Могла ли Линда Пеццано сделать то же самое с любой игрой? Нет. У нее не было дара Мидаса, а ее прогнозы не всегда оказывались правильными. Например, она считала, что игру под названием Quest for the Philosopher’s Stone ждет грандиозный успех. Но этого не произошло. Однако, когда ее энергия, творческие способности и здравый смысл вкладывались в подходящий продукт, результаты были действительно невероятными. Линда Пеццано понимала главное: если игра или любой другой продукт в каком-то смысле заразителен, необходимо сделать так, чтобы им воспользовалось как можно больше людей, причем как можно раньше.

Для того чтобы успешно генерировать слухи о том или ином продукте, необходимы две вещи. Во-первых, как сказано в предыдущей главе, – наличие такого заразительного продукта. Но только одного этого недостаточно. Компании, которые успешно создают слухи вокруг своих продуктов, ускоряют естественный процесс их распространения. Вместо того чтобы полагаться на то, что потребитель А расскажет о продукте потребителю Б, а тот, в свою очередь, потребителю В и так далее (наверное, вы уже почувствовали, насколько медленно все протекает), умные маркетологи ищут пути для ускорения этого процесса.

Жизненный цикл каждого нового продукта начинается с полного отсутствия информации – о нем знает только горстка инсайдеров. Однако между командой посвященных и остальным миром лежит огромная пропасть. Для того чтобы устранить ее, создатели продукта начинают устанавливать контакты с целевой аудиторией и распространять новости о продукте в других сегментах сетей. На этом чрезвычайно важном этапе жизненного цикла продукта компании нужен хотя бы один человек, который был бы одержим идеей распространения информации о нем. Это кажется очевидным, но многие новые продукты терпят неудачу исключительно из-за отсутствия такого человека в нужном месте и в нужное время. Такого, как Линда Пеццано.

Или как Тед Сартоян.

12 марта 1973 года сотрудники молодой компании под названием Federal Express собрались возле нового объекта в Мемфисе в ожидании принадлежащих компании самолетов Falcon, которые должны были прилететь из одиннадцати городов с грузом посылок, подлежащих сортировке. Вечер начался с предвкушения, а закончился горьким разочарованием. Когда самолеты прибыли и их двери открылись, там оказалось всего шесть посылок – в том числе и отправленная основателем компании Фредом Смитом. «Люди о нас ничего не слышали», – сказал один сотрудник Роберту Сигафусу, который описал эту сцену в своей книге о компании FedEx «FedEx: определенно должно быть доставлено за ночь!» (FedEx Absolutely, Positively Overnight!). В компании поняли, что необходимо охватить более широкую сеть городов, для того чтобы сделать свои услуги более привлекательными для клиентов, а также энергичнее распространять информацию об этих услугах {132} .

Тед Сартоян был одним из тех, кто сделал это. В прошлом он работал торговым агентом в компании UPS, но в сентябре 1973 года его наняли в Federal Express на должность руководителя торгового персонала. Когда Тед пришел в компанию, дела в ней шли довольно плохо: она не получала достаточно доходов для поддержания такого парка самолетов, который имела. Сартоян вспоминал, что в то время из Чикаго отправлялось по три сотни посылок за ночь. Более двадцати пяти лет спустя он все еще не мог сдержать негодования по поводу такого малого количества посылок. «Три сотни посылок из Чикаго – это ужасно», – почти кричал он по телефону, когда я беседовал с ним в 1999 году.

Придуманный Сартояном подход заключался в том, чтобы отправить команду из восьми или девяти человек в каждый город и в течение нескольких недель проводить там блицкампанию. «Мы собирали группу и отвозили их, например, в Чикаго, – вспоминал он. – Накануне мы просиживали целую ночь или целый день и делили город на части. У каждого человека была своя территория – и нужно было обходить ее и агитировать людей, причем очень энергично, охватывая как можно больше жителей. Под такой агитацией я имею в виду обход квартир и домов. Это было очень трудно». Конечно же, люди не знали, что представляет собой Federal Express, и нужно было разъяснять им концепцию бизнеса компании. Время от времени Сартоян и его подчиненные обеспечивали бесплатную перевозку образца посылки от потенциального клиента и на следующий день возвращались с именем получателя, который подписал квитанцию о получении посылки за тысячи километров от пункта отправки. «Это был отличный инструмент продаж», – говорит Сартоян. Такой подход помог Federal Express совершить прыжок в новые города, новые отрасли, новые сети. «Мы ехали в другой город и с восьмью или девятью парнями на протяжении четырех-пяти недель проводили там блицкампанию. И вот вскоре мы уже перевозим тысячи посылок в день вместо трехсот».

Тед Сартоян не был первым, кто начал проводить подобные блицкампании, но в данном случае важна не новизна подхода. Важно было найти в разных сетях тех, кто помог бы компании набрать такие обороты, чтобы о ней заговорили. Вполне возможно, что со временем даже без этого шага в каждом офисе в Америке узнали бы о бренде, получив письмо с надписью «FedEx». Однако это всего лишь теоретическое предположение. В реальной жизни, при наличии конкуренции и проблем с потоком денежных средств, компаниям необходимо становиться на ноги как можно быстрее. Для того чтобы сарафанное радио сделало свое дело, вы не можете ждать естественного распространения слухов, вам нужно предпринять героическое усилие для ускорения процесса.

В 2003 году, ожидая начала фильма в одном лондонском кинотеатре, кинозрители стали свидетелями драматических событий. Директор кинотеатра, стройный молодой человек немногим старше двадцати лет, зашел в зал и обратился к публике {133} .

– Дамы и господа, прошу прощения за то, что прерываю вечер, но есть ли в зале Сью Макнотон?

Никто не ответил, и он спросил снова:

– Мисс Макнотон?

Молодая женщина в третьем ряду нерешительно поднялась.

– Я Сью Макнотон.

Директор выглядел напряженным.

– Будьте любезны, пройдите со мной.

Женщина отказалась пойти с директором, пока он не объяснит, чем обусловлена его просьба. Он прошептал что-то ей на ухо. Было видно, что она шокирована.

– Этого не может быть! – воскликнула женщина. – Вы ошибаетесь. Я разговаривала с ним час назад, и он сказал, что садится на свой мотоцикл. Это какая-то ошибка. Наверное, это кто-то другой.

В вестибюле кинотеатра послышался звук двусторонней полицейской радиосвязи. Было очевидно: что-то случилось. Что-то очень плохое.

– Пожалуйста, пойдемте со мной, – снова попросил директор, пытаясь быть одновременно и мягким, и настойчивым. – Приехала полиция. Им нужно с вами поговорить.

Женщина последовала за директором, качая головой, как будто не в силах поверить тому, что происходит. Они вышли из зала.

Через минуту директор вернулся в зал и объявил:

– Дамы и господа, то, что вы только что видели, – инсценировка. Тем не менее история, положенная в ее основу, правдива. В прошлом году на дорогах Лондона погиб семьдесят один мотоциклист, следовательно, семьдесят одна семья лишилась своих близких. Поскольку все больше и больше людей выезжают на дорогу на мопедах и мотоциклах, мы настоятельно просим вас надевать заметную одежду, держать фары включенными и быть предельно внимательными. Если вы сами не ездите на мотоцикле, то напоминайте своим близким и друзьям о необходимости соблюдать осторожность. Пожалуйста, посмотрите следующий рекламный ролик – и помните: нужно исходить из того, что водители вас не видят, поэтому следует предпринять все необходимые меры, чтобы обезопасить себя и предотвратить неизбежное». Огни в зале погасли, и начался показ короткого рекламного ролика о безопасности на дорогах, снятый для организации Transport for London.

Разумеется, эта кампания вызвала бурную реакцию у жителей Лондона. Но у них были и вопросы. «Этично ли поступают рекламодатели, даже те, которые ставят перед собой столь важные цели, используя подобную тактику? Как мы должны оценивать тот факт, что реклама Transport for London шокировала присутствующих в зале кинотеатра? – писал Джон Уигрэм в Financial Times. – Очевидно, что в реальном времени разыгрывается настоящая драма, но ведь у зрителей нет никакой эмоциональной «подушки безопасности». Вполне возможно, кому-то все это напомнит перенесенную в прошлом трагедию, а другие будут оскорблены происходящим» {134} .