Чтение онлайн

13. Занимая крайне узкую нишу, Porsche к настоящему времени предлагает намного больше вариантов моделей, чем даже Volkswagen. 911-я модель производится с восемью типами наружных зеркал шести вариантов расцветок. В новом Boxster'e будет четыре базовых типа зеркал (двенадцати расцветок), пять типов стекол, которые вставляются в зеркала уже на стадии окончательной сборки. Porsche считает, что такое количество вариантов — разумный компромисс между разнообразием и затратами для флагманского продукта.

14. Лучшее изложение этой темы см. В. Joseph Pine II, Mass Customization (Boston: Harvard Business School Press, 1993).

15. Система шлифовки лопаток турбин Pratt & Whitney, рассмотренная нами в главе 8, — это классический пример сложного немецкого оборудования, которое хотя и уменьшает прямые затраты труда, но делает это за счет очень высоких расходов на техническую поддержку. Другие немецкие фирмы пошли еще дальше и предложили полностью автоматизированные линии, способные производить такое количество товаров, которое не поглотит ни один рынок. Похожую ситуацию, возникшую в Японии, мы рассмотрим в следующей главе.

16. Аргументы в пользу расположения японских заводов, которые мы рассмотрим в следующей главе, применимы также и к немецкой промышленности. Бережливое производство требует, чтобы завод располагался как можно ближе к потребителю. Однако высокоспециализированные товары, выпускаемые малыми партиями, а именно этим занимались немецкие фирмы Миттельштанд, можно продолжать проектировать и делать в одном месте и распространять по всему миру.

1. В настоящее время Кавабе совмещает должности управляющего и генерального директора отделения кондиционирования воздуха фирмы Showa. Тем не менее он по-прежнему отвечает и за исследовательский отдел.

2. Из интервью New Production System: JIT Crossing Industry Boundaries (Cambridge, Mass.: Productivity Press, 1988), которое Тайити Оно дал Исао Синохара (Isao Sinohara).

3. Другими были: Такео Тику (Takeo Chiku), Тацу Инагава (Tatsu Inagawa) и Тодзо Ябута (Tozo Yabuta). Более детально о создании на Toyota функции главных инженеров см. Toyota Motor Corporation, Toyota: A History of the First 50 Years (Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1988), стр. 115.

4. Даже для Toyota было весьма непросто полностью синхронизировать производство и продажи в условиях резкого падения спроса. В начале 1990-х годов был большой соблазн вернуть долю рынка и объемы продаж путем снижения цен. Toyota пришлось признать, что японские потребители покидают рынок и еще долго не будут покупать автомобили. В таких условиях производить лишние машины — это все равно, что производить муда, как сказал бы Тайити Оно.

5. Японская система регистрации новых автомобилей предполагает, что покупатель должен представить доказательство наличия у него места для парковки нового автомобиля. Поскольку обработка заявки, которую можно заполнить только после покупки автомобиля, занимает как раз одну неделю, у Toyota нет стимула выполнять заказ менее чем за одну неделю.

6. По поводу исследования тяжести и напряженности труда, которое предприняла Toyota, см. Atsushi Nimi, H. Kako and Yoshinori Eri, «On the Development of TVAL (Toyota Verification of Assembly Line) and Its Applications» (Toyota City: Toyota Motor Corporation, 1994) and Yoshinori Eri, Atsushi Nimi, Satoshi Ogata, and Bungo Hayashi, «Development of Assembly Line Verification», Society of Automotive Engineers Technical Paper 940890, 1994. Мы рекомендуем обязательно ознакомиться с этими источниками, и особенно — тем, кто работает на производстве.

7. Hines, op. cit.

8. Более подробно о распространении бережливого производства на Toyota и на других фирмах см. James P. Womack, «The Diffusion of Lean Production: Process and Prospects», Cambridge, Mass., MIT Japan Program Research Monograph, 1996.

9. Как мы уже упоминали во введении, по данным исследования профессора Кадзуо Вада (Kazuo Wada) из University of Tokyo, фирма Mitsubishi, скорее всего, первой начала экспериментировать с некоторыми методами бережливого производства, в частности, со временем такта.

10. Согласно мнению Тайити Оно, американцы совершенно неправильно понимают выборочный контроль качества. Работая на Toyota, Оно распорядился, чтобы на всех производственных стадиях стали применяться методы дзидока (jidoka) — автономизации и пока-ёкэ (poka-yoke) — дуракоустойчивости, благодаря чему 100-процентный контроль качества осуществлялся одновременно с выполнением действия. Однако поскольку американские оккупационные власти не видели преимуществ этого подхода, Тайити Оно постоянно приходилось долго объясняться.

11. По поводу истории развития Всеобщего контроля качества (Total Quality Control) в Японии и распространения единой межфункциональной системы управления качеством на Toyota см. Kenji Kurogane, ed., Cross-Functional Management: Principles and Practical Applications (Tokyo: Asian Productivity Organization, 1993). По поводу разницы в подходах к управлению производством и качеству на Toyota и Nissan см. Michael A. Cusumano, The Japanese Automobile Industry: Technology and Management at Nissan and Toyota (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1991). Согласно Кусумано, после того, как фирма Nissan получила премию Деминга, ее желание заниматься качеством серьезно поубавилось. Toyota же продолжала улучшать качество даже после получения премии Деминга.

12. Проведя множество интервью с учеными и исполнительными руководителями Toyota того же поколения, что и Тайити Оно, мы поняли, что распространение Всеобщего контроля качества на Toyota после 1960 года способствовало тому, чтобы отделы, непосредственно не занятые производством, пошли по тому же пути, по которому развивалось производство.

13. Более подробно по поводу деятельности этой организации см. Shinohana, New Production Systems.

1. В конце этой книги приведен список литературы, с которой мы рекомендуем ознакомиться.

2. Хотим предупредить о том, что хотя технические навыки — вещь важная, но не менее важны нужный настрой и способность наводить порядок. Заводы японских компаний в Северной Америке и Европе, похоже, — лучшее место для поиска людей, обладающих необходимыми знаниями. Тем не менее мы не раз видели, как европейцы или американцы, проработав на таких фирмах несколько лет, все равно не справлялись с созданием бережливого производства, перейдя на другие фирмы, управляемые людьми западной культуры. Вполне понятно, что многим достаточно просто создавать бережливое производство там, где этому способствует внешняя среда и где есть помощь со стороны японского сенсея. Однако там, где такой поддержки нет, пересилить сопротивление культуры очень сложно. В то же время нам известны и другие примеры, когда один человек, не имея формальной подготовки и безо всякой помощи со стороны сенсея (как Боб Д' Амор из Pratt), правда, обладая сильным характером, смог преодолеть весьма серьезное сопротивление.