Чтение онлайн

3. Лучше всего данный факт подтверждает то, что 68 процентов из пятисот фирм, присутствовавших в списке Fortune-500 в 1955 году, на настоящий момент или исключены из списка, или же вовсе не существуют. См. «140 Years of the 500», Fortune, May 15, 1995, стр. 184.

4. Дэвид Херст (David Hurst) в своей книге Crisis and Renewal (Boston: Harvard Business School Press, 1995) приводит убедительные факты, свидетельствующие о том, что фирмам часто нужно «уничтожить» некоторые части своей организации для того, чтобы дать выжить другим ее частям. Переход на бережливое производство, наверное, лучший способ устроить «очистительный пожар», после которого появляются ростки новой жизни.

5. По поводу создания ассоциаций поставщиков и улучшения качества поставок, возможно, лучшая работа — следующая книга: Peter Hines, Creating World-Class Suppliers (London: Pitman, 1994). Работая в Lean Enterprise Research Centre, Хайнс в сентябре 1991 года создал первую ассоциацию поставщиков вне Японии. На сегодняшний день с его помощью такие ассоциации созданы уже для 25 компаний (включая Toyota, Rover, British Aerospace, Borg-Warner, Ford и Volvo). Ассоциации объединяют 350 поставщиков Великобритании, Бельгии и Швеции. Такие ассоциации служат великолепным дополнением к индивидуальной работе с поставщиками, так как последние могут свободно делиться опытом и перенимать знания друг у друга. Фирма-покупатель может через ассоциации направлять усилия всех поставщиков на улучшение отдельных, по ее мнению самых важных областей деятельности, используя методы развертывания политики.

1. Многие, может быть, узнали цикл Планируй-Делай-Проверяй-Действуй (Plan-Do-Check-Act, PDCA), который был впервые использован во Всеобщем контроле качества (Total Quality Control). Здесь цикл применяется не к отдельным действиям, а ко всему потоку создания ценности.

2. Максимизация прибыли отдельной фирмы из единого потока создания ценности — главная цель проведения анализа «цепи создания ценности», ключевой дисциплины по стратегическому планированию в американских бизнес-школах.

1. Toyota Motor Corporation занимается производством сборных домов, которые продает только на японском внутреннем рынке. Но даже для нее сложности с приобретением земли и подготовкой строительной площадки затягивают время между разработкой концепции дома и ее реализацией. Попытки многих американских и европейских фирм, которые в течение нескольких десятилетий пытались оптимизировать строительство путем производства модульных конструкций заводским способом, не увенчались успехом. (По этому поводу см. Gilbert Herbert, The Dream of the Factory-Made House [Cambridge, Mass.: MIT Press, 1986]. Индустрия домов-фургонов была чрезвычайно популярна в Соединенных Штатах. Ее популярности способствовали использование на заводах стандартных методов очередей и партий (которые сами были прямыми кандидатами на «свержение») и выпуск домов по проектам, выгодно отличавшимся от традиционных «заказал — получил».

2. Некоторые из описанных в данном разделе идей впервые были высказаны в работе Джеймса Вумека «The Real EV Challenge — Reinventing an Industry», стр. 128-139, опубликованной в книге «Building the E-Motive Industry» (Warrendale, Pa.: Society of Automotive Engineers, 1995), вышедшей под редакцией Scott A Cronk. Аналогичное изложение идей Джеймса Вумека см. в работе «The Real EV Challenge — Reinventing an Industry», которая опубликована в Transport Policy, Vol. 1, №4, октябрь 1994, стр. 266-270. Применимость этих идей к области дистрибуции автомобилей описана Дэниелом Джонсом в работе «Peering into a Lean Future», вышедшей в R. Hunerberg, ed., International Automohive Marketing, Gaberler Verlag, 1995, и в работе «Does Lean Selling Needs Dealers?» International Car Distribution Programme Working Paper, 1995.

3. Промежуточное значение затрат в данном случае означает, что повышение стоимости иены лишило японских автопроизводителей своего ценового преимущества при работе на рынках Северной Америки и Европы — по сравнению с производством внутри страны. Это освободило отечественных производителей от ценового прессинга. Однако в настоящее время японские фирмы активно работают над повторным развертыванием своего производства для удовлетворения потребностей целевых рынков и для внедрения принципов бережливого производства в структуру снабжения в Северной Америке и Европе. Когда этот процесс к 2000 году завершится в Северной Америке (в Европе это произойдет немного позднее), мы ожидаем, что начнется серьезная ценовая война. Наконец-то потребитель получит свою долю «бережливого пирога».

4. Этот же подход можно применить в авиастроении, где, несмотря на стабильность общей величины налетанных миль, существует значительное — один к пяти — колебание уровня заказов на новые самолеты на протяжении цикла деловой активности. Если «провайдеру самолетов» — возможно, одному из существующих производителей самолетов — удастся обеспечить «безболезненный подъем» до провайдеров мобильности — вместо того, чтобы продавать самолеты «пачками», станет возможным синхронизировать строительство самолетов с долговременной тенденцией в уровне пассажирских авиаперевозок.

1. Для тех, кто хочет детально изучить методы, которые применяли Арт Бирн и его команда на Wiremold, рекомендуем ознакомиться с работой М. L. Emiliani et al., Better Thinking, Better Results: Using the Power of Lean as a Total Business Solution (Kensington, Conn.: Center for Lean Business Management, 2003).

2. Toyota Motor Corporation, «Toyota Puts Forth „2010 Global Vision“» (press release dated April 1, 2002).

3. Даже в этих случаях решительные действия предпринимались Toyota в основном для ликвидации серьезных пробелов в своей продуктовой линейке. Модель RX300 для активного отдыха (SUV) была построена на платформе легкового автомобиля (Camry), а не пикапа, по типу лидера данного сегмента рынка Ford Explorer. Просто у Toyota не было подходящей платформы для автомобиля данного класса. Подобным же образом выпуск Prius, автомобиля с гибридным электробензиновым двигателем — настоящего чуда техники, к тому же и великолепно исполненного для продукта с таким количеством технических новинок — был нужен Toyota, так как в ее линейке отсутствовал компактный дизельный автомобиль с тем же уровнем экономии топлива, которого достигли европейские производители.

4. По поводу важности технологий и смелых дизайнерских решений на GM см. Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors (New York: Doubleday Currency, 1990) pp. 65-66: «Политика [сформулированная в 1921 году]... предполагала, что наши автомобили по своим характеристикам не должны отставать от наших самых серьезных конкурентов в каждом классе. В силу этого нам не нужно быть лидером в дизайне или брать на себя риск экспериментирования» [курсив оригинального текста].

5. В 2002 году Porsche выпустила 55000 автомобилей. Следующая самая маленькая и полностью независимая компания — BMW выпустила 906 000 автомобилей. Некоторые достаточно крупные компании типа Subaru и Suzuki были вынуждены принять предложение больших компаний (в данном случае — GM) приобрести долю в их акционерном капитале. Все остальные фирмы, объем выпуска которых был ниже, чем у BMW: Volvo, Saab, Jaguar, Land Rover, Rolls-Royce, Aston Martin, Ferrari, Lamborghini, — к настоящему времени утратили независимость.