Чтение онлайн

Когда мы сели за стол, я разложил план нашего завода с новыми производственными ячейками, работающими по методу потока единичных изделий [план очень сильно напоминал схему завода Lantech, которую мы рассматривали в предыдущей главе]. Показав план Ивате, я спросил его о том, правильно ли мы все это организовали. Ивата надолго замолчал, после чего промолвил: „Если я приду на ваш завод, согласны ли вы сделать все, о чем бы я вас ни попросил?“ „Конечно“, — без колебаний ответил Джордж. „В таком случае спрячьте ваш план и позвольте мне спокойно закончить обед. Вечером встретимся на вашем заводе“, — ответил Ивата.

Когда около 10 вечера Ивата с коллегами прибыли на завод, то первым делом они заглянули в новые ячейки и почти в один голос сказали: „Непорядок“. Оказалось, что, кроме множества других проблем, неправильным было само расположение станков (работа должна двигаться против часовой стрелки), поэтому все машины следовало немедленно переставить. Кёнигсеккер и Пентланд не были готовы к такому обороту дел и уже подумывали, как на такие неожиданные изменения отреагирует профсоюз. Однако они понимали, что японцы их испытывают: они ведь сами согласились сделать все, что бы им ни сказали. К перестановке оборудования были привлечены все, кого удалось застать на работе. К 2 часам ночи все было переставлено. Когда станки запустили вновь, оказалось, что перестановка действительно имела смысл!

Работая под началом японского сенсея, который просто говорил, что надо делать, Кёнигсеккер понял, что вошел в совершенно другой мир. Все представления о том, как много полезных вещей можно сделать даже за такой маленький промежуток времени, перевернулись с ног на голову. Оказалось, что эти японские ребята стали самым настоящим кладом для группы компаний Danaher.

Поняв, что проверка на прочность позади, Кёнигсеккер и Пентланд решили, что будет правильно заключить договор о консалтинге. Каково же было их удивление, когда после такого предложения Ивата практически пулей вылетел с завода, объясняя по ходу, что он сделал максимум, на что был способен. По его словам, его способностей не хватило, чтобы совладать с этими „твердолобыми чурбанами“, — а именно так он назвал менеджеров Jake Brake.

Приятной неожиданностью было то, что мероприятие по кайдзен, которое к концу той же недели попросила провести другая, находившаяся рядом фирма, окончилось куда большей неудачей. Сопротивление менеджмента там было на порядок сильнее: они не согласились ни с одним предложением сенсея изменить что-либо на предприятии. К пятнице делегация с Danaher была готова опять просить о помощи. Однако, по мнению Иваты, проблема состояла в том, что менеджеры Danaher, скорее всего, не имели никакого представления о том, как управлять предприятием. Однако по сравнению с менеджерами других американских компаний, которые посетил Ивата, на Danaher имелась хотя бы надежда. Тем не менее Ивата и его коллеги заявили, что они уже немолоды, чтобы учить английский язык, да и Америка от них весьма далеко.

Арт Бирн опять не сдался и договорился, что в следующий раз они встретятся в Японии. Третья попытка уговорить японцев, сделанная уже „на их поле“, увенчалась успехом. Арт договорился на недельную консультацию, целью которой было выяснить, насколько серьезно готова на изменения сама Danaher.

Первая такая консультация состоялась в Jacobs Chuck Company, одной из дочерних компаний Danaher в Чарльстоне, штат Южная Каролина, где производились сверлильные патроны для небольших электрических дрелей вроде тех, что используются в домашнем хозяйстве и на производстве. Вместе с Деннисом Кларамантом (Dennis Claramunt), президентом Jacobs, Бирн решил, что перед началом консультаций они совершат часовую прогулку по заводу. Однако не прошло и пяти минут, как Ивата, Такенака и Накао через переводчика сказали следующее: „Хватит, мы уже видели достаточно. Все никуда не годится“ и добавили: „Вы можете сейчас все это исправить?“

Немедленно были сформированы две команды. В одной команде Ивата должен был оптимизировать окончательную сборку. В другой Такенака и Накао должны были заниматься механической обработкой стальных корпусов сверлильных патронов Jacobs. Бирн и Кларамант внимательно слушали и следовали советам Иваты, однако скоро в игру вмешались недовольные инженеры по производству Jacobs, которых очень беспокоило, что Такенака и Ивата постоянно просят передвигать весьма тяжелое оборудование, с помощью которого производятся сверлильные патроны, невзирая на обеденное время.

Кларамант сказал инженерам, чтобы те позволяли Такенаке и Накао делать все, что те сочтут нужным. После обеда все вместе вернулись в цех, чтобы посмотреть, что там происходит. Засучив рукава, Такенака и Накао, вооружившись ломами, рьяно передвигали массивные станки из цехов, где они стояли раньше, туда, где, по их мнению, станки должны были находиться, чтобы обеспечить поток единичных изделий. Инженеры и остальные рабочие Jacobs при виде такого зрелища просто стояли раскрыв рты.

С одной стороны, это выглядело немного наигранно, так как было ясно, что японцы прекрасно понимали, как странно они выглядят. Но, с другой стороны, такими действиями они пытались дать понять, что с бюрократией и старыми порядками работы надо кончать именно так, как они: вооружившись ломом и засучив рукава. „Передвинув эти машины в течение нескольких минут, тогда как многие из них мы не трогали годами, не говоря уже о том, чтобы к ним хотя бы прикоснулся кто-то из первых руководителей Jacobs, японцы наглядно продемонстрировали нам, как нужно создавать поток и насколько решительно надо при этом действовать. Ни Деннис, ни кто-либо другой уже не могли оставаться прежними после того, что они увидели. Благодаря такому зрелищу они быстро отбросили старые условности и принялись за работу“, — вспоминает Арт Бирн.

Компания Danaher прошла испытание. Японские консультанты согласились работать с ней как со своим эксклюзивным североамериканским клиентом. „Имея своего собственного сенсея, а также полную поддержку братьев Рейлс, владельцев Danaher, с середины 1989 года мы начали постигать технологию бережливого производства, и чем дальше мы продвигались, тем больше понимали, что обратного пути нет“, — говорил Бирн.

К 1991 году Арт Бирн с успехом выступил с рассказом про технологию бережливого производства на восьми предприятиях в группе компаний Danaher. Это помогло и пяти другим предприятиям группы, которыми управлял Джон Козентино (John Cosentino), понять суть бережливого производства. Джон при этом стал настоящим приверженцем этих идей. Для улучшения их восприятия Бирн внедрил инновацию, которую назвал „президентский кайдзен“. Президенты и вице-президенты всех компаний Danaher каждые шесть недель должны были принимать самое непосредственное участие в трехдневных мероприятиях по кайдзен. Все вместе они двигали станки и испытали на своей шкуре, как реально осуществляется работа в цеху, в отделах обработки заказа и составления графиков производства. (На одном из таких предприятий, Hennessey Industries, работал Рон Хикс, который, как мы помним по прошлой главе, смог изменить культуру работы и внедрить бережливые технологии, участвуя в таких же президентских кайдзен.)

Тем не менее Бирну этого показалось мало. Подобно большинству агентов перемен, он хотел самостоятельно возглавить подобное „шоу“. Однако высшее руководство Danaher не собиралось уступать ему эту роль. Фирма Wiremold, располагавшаяся с другой стороне Хартфорда, была наслышана о деятельности Бирна на Danaher. Достаточно быстро им удалось договориться о сотрудничестве.

Когда в сентябре 1991 года Бирн появился на Wiremold, он увидел именно то, что и ожидал: систему „партий и очередей“ на стадии изготовления, приема заказа и при разработке продукции. Чтобы из сырья сделать готовый продукт, требовалось от четырех до шести недель. Оформление заказа занимало целую неделю. Разработка новой продукции, от концепции до запуска в серию, даже если никаких особо новых компонентов в ней не использовалось, длилась от двух с половиной до трех лет. Таким образом, в год выпускалось не более двух или трех новых изделий. Между подразделениями стояли практически непроходимые границы. Ни о каком потоке даже речи не шло.

Бирн быстро понял, что если организовать бережливое производство, то можно будет продолжать выпускать такой же объем продукции с половиной рабочей силы и с половиной имевшихся площадей. При сложившейся финансовой ситуации ему надо быть действовать быстро. И вот здесь он столкнулся с проблемой увольнений.

В ноябре 1992 года Арт Бирн объявил всем на предприятии, что с такой большой командой их корабль далеко не уплывет. Поэтому тем, кто счел бы возможным уйти на пенсию раньше срока, были предложены очень выгодные условия, причем как работникам офиса, так и завода. Хотя его расчеты показывали, что персонал надо сократить вдвое, Бирн ограничился лишь 30 процентами, так как знал, что вскоре после того, как будет налажен процесс разработки продукции, продажи пойдут вверх, и для всех „лишних“ найдется работа.

Почти все пожилые рабочие согласилась на условия Бирна и покинули фирму, однако среди работников офиса таких желающих было намного меньше. Вместе с Джуди Сейлер (Judy Seyler), вице-президентом по персоналу, Арт разделил всех работников офиса по уровню на следующие категории:

создающие ценность (то есть помогающие Wiremold доставлять ценность потребителю);

не создающие ценность (с точки зрения потребителя), но нужные для работы фирмы (например, работа эксперта по охране окружающей среды защищала компанию от нарушения государственных стандартов, хотя и была мудой первого рода);