Чтение онлайн

Данный феномен может крайне отрицательно сказаться на компаниях, размещающих свои акции на бирже. Единственное средство от таких проблем — внятное объяснение акционерам того, откуда берутся эти цифры. Единственная альтернатива таким объяснениям — сокращение персонала на производстве и в офисе. Хотя такие сокращения и улучшают показатели краткосрочной прибыли, но зато они крайне негативно сказываются на продолжении построения бережливого производства: атмосфера страха блокирует все усилия по преобразованиям.

Чтобы помочь продуктовым командам непрерывно улучшать деятельность, Арт Бирн учредил специальный «отдел обучения JIT (JIT Promotion Office, JPO)». В него вошли специалисты из бывшего отдела качества, некоторые работники отдела персонала, занимавшиеся обучением, а также несколько высококлассных специалистов-практиков из разных частей организации. С помощью JPO преобразования на фирме пошли намного быстрее.

Лидер продуктовой команды совместно со специалистами JPO анализировал каждый поток создания ценности и решал, какой тип кай-каку или кайдзен следует использовать и когда это следует делать. Из продуктовой команды выбирался лидер, который вместе с советником [29] из JPO мог возглавить либо команду улучшений (она могла включать в себя часть продуктовой команды), либо всю команду или же некоторых членов продуктовой команды плюс нескольких экспертов, оценивающих определенные аспекты со стороны. Поскольку по окончании кайдзен– мероприятий лидер команды по улучшениям возвращался к своей работе в продуктовой команде, основную ответственность за отслеживание результатов и за доведение работы до конца брал на себя советник из JPO.

Кроме планирования и стимулирования деятельности по улучшениям, специалисты из JPO обучали каждого сотрудника принципам бережливого производства (определению потока создания ценности, организации потока, вытягиванию и бесконечному стремлению к совершенству), методам бережливого производства (в частности, стандартной работе, времени такта, визуальному контролю, составлению графиков по принципу вытягивания, работе методом потока единичных изделий), а также периодически проводили дополнительное обучение. Фрэнк Джанатасио вспоминает: «Это было нелегко, особенно для менеджеров среднего звена, которые из-за всех этих пертурбаций, и в особенности из-за ликвидации „теплых местечек“ чувствовали себя не в своей тарелке. Как только у них появлялись сомнения, их мысли начинали двигаться назад, к старому способу работы партиями, к накоплению запасов. Противодействовать этому можно было только путем постоянных „внушений“, а также показывая на личном примере, как все это работает».

Как мы уже отметили выше, Арт Бирн прекрасно понимал, что по ходу продвижения программы улучшений все больше людей будут высвобождаться и оказываться не у дел. Поэтому сопротивление данной программе могло стать непреодолимым, если бы только людям не было гарантировано, что они не окажутся на улице даже в том случае, если их работа будет признана лишней. Еще Арт знал, что согласно существующему коллективному договору с профсоюзом штамповщики должны были только штамповать, красильщики — красить, литейщики — отливать и так далее. Создать в таких условиях поток было просто нереально, не говоря уже о непрерывных улучшениях. Наконец, он знал, что его людям предстоят очень трудные времена выбора между временной потерей работы в связи с невостребованностью и в связи с кайдзен. Поэтому после того, как завершилось сокращение, связанное с досрочным выходом на пенсию, Арт немедленно предложил профсоюзу гарантии сохранения работы в обмен на согласие работать по новой схеме.

Вначале профсоюз сомневался. Бывший директор по трудовым отношениям Wiremold был большим мастаком раздавать обещания, за каждым из которых скрывалась маленькая недоговорка, которая меняла смысл всего сказанного с точностью до наоборот. В конце концов профсоюз согласился на то, чтобы Бирн огласил свои обещания во всеуслышанье.

По причинам, которые Арт Бирн понимал с трудом, исполнительные руководители других компаний в Хартфорде были намного более скептичными по отношению к его обещаниями, чем профсоюз: «Мне говорили, что гарантировать работникам сохранение рабочего места — это чистое безумие: „А если что-то пойдет не так и продажи устремятся вниз?“ Чтобы не начинать увольнений, у меня было в запасе пять средств: 1) уменьшить сверхурочные; 2) направить дополнительных людей в команды кайдзен; 3) начать самостоятельно изготавливать компоненты, которые раньше закупали у поставщиков (и с которыми подумывали все равно расстаться, так как наше более гибкое оборудование позволяло многое делать самим); 4) сократить рабочую неделю и, самое мощное средство, — 5) разработать новые продукты и увеличить объем продаж. Наши люди теперь обладали достаточными знаниями и умениями, чтобы улучшить процесс. Только настоящий тупица мог уволить таких профессионалов всего лишь из-за кратковременных падений продаж».

Система разработки продукции по состоянию на осень 1991 года совершенно не способствовала росту бизнеса. Вице-президент по разработке Стив Майнард (Steve Maynard) вспоминает, что в стадии разработки находилось тридцать продуктов, и завершения работы ни по одному из них пока не предвиделось: «Перед каждой следующей стадией разработки стояла длинная очередь продуктов. Туда-сюда сновали „ускорители“. Никакие продукты не имели перед другими приоритета в разработке. Только изредка, когда в дела вмешивался президент компании и назначал „ускорителей“, отдельные дела начинали двигаться». В среднем срок разработки продукта составлял три года. За это время про множество полезных идей успевали просто забыть. На наше счастье, Стив Майнард знал, что следует делать. Посетив осенью 1990 года семинар в Университете Хартфорда, он узнал про существование метода Структурирования Функции Качества (Quality Function Deployment, QFD) и услышал про выделенные команды по разработке — составную часть этого метода. Семинар проводился вместе с Лабораторией по производству и производительности MIT, и профессор MIT Дон Клозинг (Don Clausing), один из популяризаторов метода «Домика качества» {4} показал Стиву все, что надо сделать, чтобы преобразовать «голос потребителя» в четко структурированный процесс разработки [30] .

Однако высшее руководство Wiremold было настолько занято программой TQM, что у них просто не было времени заниматься еще одной инициативой. Они просили Стива подождать до следующего года. А на следующей год появился Арт Бирн. Когда Стив впервые увиделся с ним, он поинтересовался насчет того, что Арт думает про СФК и выделенные команды по разработке. Арт Бирн ответил примерно следующее: «Надо немедленно заняться и тем и другим. Кстати, срок разработки следует значительно сократить. Теперь он должен быть не три года, а максимум шесть месяцев». Через неделю новая система уже работала.

Первым делом осенью 1991 года Стив пригласил консультанта и организовал внутренние курсы по СФК{5}, которые посетили все высшие руководители. Все менеджеры независимо от их должности и характера работы участвовали в мероприятиях по кайдзен в производственных цехах. Арт Бирн считал, что каждый менеджер в организации должен, хотя бы в общем, понимать, как работает организация в целом, и в особенности — как осуществляются разработка продукции, ее производство, продажи и как формируется график работы. Единственным средством научиться этому была каждодневная реализация принципов бережливого производства на практике.

А затем Майнард и остальное высшее руководство встали перед необходимостью ответить на вопрос, который прежде обходили стороной: «Каким делом мы занимаемся? В каком бизнесе работаем?» Они проанализировали тридцать проектов по разработке продукции. Большинство из них пришлось закрыть по причине несоответствия основному направлению бизнеса. В их число вошли: производство коммуникационных столбов, систем электропитания и управления данными, изготовление продуктов из пластика и другие проекты{6}. Число проектов значительно сократилось, оставшиеся были ранжированы и соответственно своим приоритетам внесены в производственный план, в котором значились предполагаемые даты начала серийного производства.

По каждому проекту, который был признан достойным дальнейшей работы над ним, Майнард назначил команду из трех человек: маркетолога, проектировщика/инженера и инженера-технолога/инженера-инструментальщика. Такая команда должна была напрямую взаимодействовать с предполагаемыми потребителями и выяснять, каким требованиям следует удовлетворять продукту исходя из реальных условий эксплуатации. Эти требования становились входными данными в матрицу СФК. Очень важно было узнать, что особенно потребители ценят в продукте (см. главу 1). Например, на вопрос: «Каким в действительности должен быть столб Tele-Power™» потребители могли дать ответ: «Чтобы его можно было поставить в помещениях с различной высотой потолка, чтобы мы могли выбрать любую расцветку, но, тем не менее, чтобы он не бросался в глаза».

Стив Майнард вспоминает, каково было удивление старожилов Wiremold, когда повсюду начали формироваться команды: «Люди подходили ко мне и спрашивали: „Зачем это проектировщику нужно лично общаться с потребителями? Разве требований технических условий недостаточно? Разве разделение труда не предполагает, что проектировщик занимается именно проектированием, а не болтовней?“ Они никак не могли понять, как можно работать по-другому, без четкой иерархии, когда работа постоянно меняет свой характер».