Чтение онлайн

Рост компании в 1930-е годы потребовал и реорганизации завода. Поскольку изначально оборудование по резке металла было сравнительно небольшим (фрезерные, сверлильные, токарные и координатно-расточные станки и пр.), его можно было расставить соответственно реальному ходу выполнения работы{13}. Посмотрим, как был организован цех по производству цилиндров в 1936 году.

«...Сразу после отделения контроля доставленных материалов и экспериментального подразделения мы попадаем в цех производства цилиндров. По одну сторону от главного прохода производятся все стальные гильзы для цилиндров. По другую — головки цилиндров из сплавов алюминия. Здесь же цилиндры соединяются с головками, в которые устанавливаются седла клапанов, втулки, направляющие клапанов и другие детали. В результате получается готовый цилиндр, который попадает прямо в хранилище... .Мы делаем примерно 50 различных типов цилиндров. Оборудование расставлено так, что вся цепочка обработки — от сырья до готового продукта выполняется как бы по одной линии. Хотя не для всякого цилиндра нужно использовать все имеющееся оборудование»{14}.

Похожие цеха существовали и для производства коренных звеньев и шатунов, картеров, коленных валов, поршней, опорных валов клапанных коромысел, направляющих клапанов и кулачков. Хотя то, о чем мы рассказываем, и напоминает рабочие ячейки, о которых мы говорили ранее, совершенно очевидно, что менеджеры производства Pratt имели весьма отдаленное представление о потоке. «Схема производства весьма проста. Сырье доставляется железной дорогой или грузовиком в фасадную часть цеха (завода). Пройдя через многие производственные подразделения, оно попадает на склад готовой продукции, который находится в дальней части завода»{15}.

Совершенно очевидно, что непрерывный поток был ограничен рамками сборочного цеха, а также тех цехов, где стояло достаточно простое оборудование. Изготовление деталей из магния и твердых сталей, термическая обработка, покраска и полировка производились в специальных цехах. Поскольку большинство деталей каждого узла было обязано пройти хотя бы некоторые из этих стадий, детали постоянно путешествовали взад-вперед, из одного цеха в другой.

Сложная система централизованного хранения, инструментальные кладовые и участки контроля завершали картину. Совершенно нормальным было то, что контроль качества производился специальными инспекторами независимо от рабочих. Поскольку инспекторы подчинялись не руководителям производства, а своему собственному начальству, считалось, что это идет на пользу качеству. Согласно такой системе инструменты, измерительные приборы и детали-в-работе после каждой производственной стадии должны были проходить через единую точку контроля. Бегать «в центр» рабочим приходилось и при осуществлении переналадки.

Считалось, что большинство дефектов можно обнаружить, только испытывая уже полностью собранный двигатель. Поэтому вся дальняя часть завода состояла из сплошных испытательных участков. Испытания каждого двигателя длились от восьми до тринадцати часов, после чего его разбирали на части. Детали внимательно проверялись и в случае необходимости заменялись новыми. После двигатель опять собирался и испытывался еще от пяти до двенадцати часов. Если никаких проблем не выявлялось, его считали годным и направляли на отгрузку{16}. Метод работы «собрать целиком и отлаживать до тех пор, пока все не будет в порядке» просуществовал на Pratt до 1994 года.

Даже при сравнительно простой компоновке завода и расположении производственных линий было ясно, что в 1936 году у Pratt было достаточно проблем с продвижением продуктов через всю цепочку. Существовала целая система «списков недопоставок» и «контроля исполнения» (читай — «графиков тушения пожаров» и «графиков ускорений»). Помощник генерального директора с гордостью заявлял коллегам, что данные задачи выполняются на самом высоком техническом уровне.

«Вам должно быть интересно, что все списки недопоставок и графики контроля сделаны на основе электрических машин Hollorith{17}, посредством которых они в виде перфокарт немедленно поступают в хранилище и распечатываются в подразделении планирования и контроля исполнения. Это большой шаг в деле повышения эффективности контроля производства»{18}.

Вот так фирма Pratt & Whitney во второй раз повернула от бережливого производства к массовому. При этом переходе существенный акцент был сделан на сложное оборудование и специализированные подразделения, а также на автоматизацию управления информационными потоками продуктов: от сырья до готовой продукции.

Хотя на инженеров проекта возлагались большие надежды, должного эффекта не наблюдалось. В 1939 году главный инженер Л. С. Хоббс (L.S. Hobbs) писал своему руководству, что «было совершенно очевидно, что с тех пор, как мы учредили систему инженеров проекта, она так и не заработала как положено».{19} Инженеры проекта оказались простыми «разводящими» в службе разработки продукции. Продукты продвигались через все организационные отделы самостоятельно, подгоняемые центральной информационной системой управления. Ответственного за процесс в целом по-прежнему не было.

Когда с началом Второй мировой войны поток заказов увеличился с сотен штук до сотен тысяч штук{20}, Pratt сделала последний шаг к созданию у себя на заводе массового производства. Нехватка квалифицированной рабочей силы привела к тому, что производственное оборудование стало проектироваться так, чтобы им мог управлять работник с невысокой квалификацией. Выросло число цехов, которые, реализуя идею разделения труда, занимались только одной узкоспециализированной операцией. Поток заказов был настолько велик, что оказалось выгодным «привязать» многие станки к изготовлению одной определенной детали на многие годы вперед, уменьшив тем самым количество переналадок. Хотя общий уровень незавершенного производства, число переделок готовых изделий, а также сложность управления выросли, объем продаж, который в то время был главным параметром деятельности, с лихвой компенсировал все потери.

Неудивительно, что когда война закончилась, навыки и привычки работников изменились. Вместо независимых, знающих себе цену профессионалов рабочие превратились в узкоспециализированных работяг, нацеленных на редко меняющиеся рабочие задания и находящихся под неусыпным контролем менеджеров. До 1945 года профсоюзы практически не вмешивались в деятельность завода Pratt. Однако потом создались все условия для того, чтобы на заводе возникло отделение Международной Ассоциации Механиков{21} (International Association of Machinists). Как грибы, начали множиться многочисленные процедуры и правила внутреннего распорядка, отражавшие растущее разделение труда.

Вторым существенным последствием Второй мировой войны стали изменения в разработке продукции. Постоянно растущие требования к увеличению мощности даже базовых звездообразных моделей двигателей привели к потребности в очень узких специалистах. Для разработки новых материалов требовались материаловеды, для снижения массы и повышения долговечности были нужны инженеры-прочнисты, для борьбы с сопротивлением воздуха и воздушными потоками, окружающими двигатель, нельзя было обойтись без аэродинамиков, для взаимоувязки тысяч отдельных частей двигателя привлекались инженеры-механики. Специалисты каждой из этих профессий были сгруппированы в специально созданные отделы внутри подразделения проектирования Pratt & Whitney.

К концу войны двигатель Wasp Major насчитывал уже тридцать шесть цилиндров, расположенных в четыре ряда и приводящих в движение один коленчатый вал. Для достижения мощности в 4600 лошадиных сил двигатель был оснащен механическим нагнетателем и турбонаддувом (первая модель двигателя Wasp имела мощность 425 лошадиных сил). Хотя примерно в это же время Curtiss-Wright Company, образовавшаяся в результате слияния Wright Aeronautical и Curtiss, разрабатывала свой турбовинтовой двигатель, Wasp Major оставался одним из самых сложных чисто механических аппаратов в мире.{22}

Во время Второй мировой войны американское правительство предписало Pratt и Curtiss-Wright заниматься тем, в чем они больше всего разбирались: проектированием и изготовлением поршневых двигателей. Тем временем другие американские фирмы, до этого вообще не занимавшиеся авиационными двигателями (General Electric, Westinghouse, Allison), занялись двигателями реактивными. В результате к концу войны Pratt стала лидером в технологической области, которая не имела будущего. Над технологией производства реактивных турбин, которая имела будущее, в компании Pratt никто не работал.