Чтение онлайн

Просчеты в уровне спроса на реактивные двигатели закрывали список неудач Pratt. Решив, что рынок аэробусов с двумя проходами в салоне будет продолжать расти, а самолетостроители не будут искать замену флагманскому двигателю Pratt — модели JT8D, Pratt не стала разрабатывать двигатель, который со временем должен был заменить JT8D в качестве базового для Boeing 727 и 737. Когда в начале 1980-х годов Boeing решил модифицировать 737-ю модель, удлинив фюзеляж и увеличив вместимость самолета, у Pratt не было готового двигателя с высокой степенью двухконтурности и низким удельным расходом топлива. Консорциум, состоящий из General Electric (США) и Snecma (Франция), смог предложить такой двигатель, в результате чего ему удалось захватить почти весь рынок двигателей для самолетов, которым суждено было стать самыми популярными в мире. Когда же французский Airbus, стремясь потеснить американцев, выпустил свой А320, сегмент самолетов с одним проходом посередине салона, рассчитанных на 100 или 160 пассажиров, стал самым крупным на всем рынке гражданских авиаперевозок{27}.

В середине 1980-х Pratt оказалась вовлеченной в конкурентную борьбу почти по большинству категорий продуктов. Доля рынка стала стремительно уменьшаться, чему способствовал переход с четырехмоторных на двухмоторные самолеты. Конечно, руководство Pratt еще не совсем потеряло чувство перспективы. В ответ на изменения рынка были выдвинуты три инновационные идеи: одна собственно в области производства и две в области улучшения координации между разработкой и производством.

Главная инновация в производстве, сделанная в 1984 году, заключалась в создании «сфокусированной» фабрики: поточные линии и организационные единицы были образованы в соответствии с типом выпускаемых деталей. Структура завода Pratt, испытавшая на себе влияние трех настоящих войн (Вторая мировая, война в Корее и во Вьетнаме) и одной холодной, представляла собой непонятную смесь изолированных друг от друга цехов, каждый из которых делал свою работу, не помышляя о том, каким образом эта работа влияет на других. Когда однажды траектория, которую средняя деталь проходила по всем заводам Pratt, была просчитана, она оказалась равна восемнадцати милям (расстояния между самими заводами не учитывались).

В 1984 году Pratt реорганизовала свои производственные помещения таким образом, чтобы в каждом из них изготовлялись практически все детали определенного типа. На заводе в Норд Хэвене производились в основном турбинные лопатки, завод в Саутингтоне занимался роторами и дисками, а завод в Миддлтауне — окончательной сборкой. Если позволяло оборудование, деятельность каждого завода организовывалась так, чтобы стадии изготовления каждой категории деталей{28} были сгруппированы и выстроены в соответствии с ходом работы. Следует отметить, что именно такая организация труда была предложена в 1936 году Карлтоном Вордом (Carlton Ward), помощником директора по производству Pratt.

Каждая категория деталей (например, термоустойчивые лопатки турбин для двигателя JT8D) производилась в отдельном подразделении, начальнику которого была доступна вся информация по издержкам производства. Он полностью отвечал за соблюдение сметы и сроков изготовления, указанных в производственном графике (который раньше составлялся при помощи компьютерной системы Material Requirements Planning).

К середине 1980-х годов высшему руководству Pratt стало известно, что, чем больше времени проходило с момента выпуска двигателя, тем более разумным оказывалось использовать для аналогичных проектов «стандартные» проектировочные решения. Например, вместо того, чтобы бесконечно, на малые доли процента улучшать состав сплава для каждой жаропрочной лопатки турбины, почему бы просто не определить некий стандартный сплав? На деле же инженеры делали прямо противоположное. Будучи удалены от потребителя и его потребностей, инженеры занимались тем, что улучшали каждый узел до бесконечности, не обращая внимания на всю незначительность этих улучшений. В результате две практически одинаковые детали могли изготавливаться по совершенно разным технологиям, что делало невозможным организацию их производства в одной поточной ячейке с применением одних и тех же инструментов.

Когда руководство удалось убедить, что многие «новые» разработки были «новыми» лишь по названию, а миллионы долларов оказывались фактически потраченными впустую, оно согласилось создать межфункциональные команды{29}, задача которых состояла в анализе целесообразности каждой детали и каждого процесса для технологии производства двигателей Pratt. Всестороннему рассмотрению подвергались турбинные профилированные детали, разработка «норм» времени на проектирование деталей, выбор материалов и технологий изготовления. Если какой-нибудь инженер находил новое решение, отличавшееся от «нормы», ему требовалось защитить преимущества своего подхода перед специальной командой. Такие нововведения в разработке позволили значительно сократить количество «новшеств» и уменьшить затраты.

К концу 1980-х стало очевидно, что результаты работы инженеров проекта оставляли желать лучшего. Pratt усилила позицию инженеров, внедрив систему Интегрированной Разработки Продукции (Integrated Product Development — IPD), разработанную в оборонной промышленности США. Система IPD заключалась в создании межфункциональных IPD-команд, которым поручалось разбираться с межфункциональными конфликтами, возникавшими на стадии разработки. Данный подход великолепно согласовывался с идеями Всеобщего Менеджмента на Основе Качества (TQM), которым Pratt увлеклась в конце 1980-х годов (на Pratt это называлось Q-plus).

Хотя результаты трех инноваций впечатляли, этого было мало. Время разработки и вывода на рынок нового PW4084, принятого к эксплуатации в июне 1995 года, уменьшилось с пяти лет (при старой системе с инженерами проекта) до четырех лет (при нынешней системе IPD). Соответственно сократилось число часов работы проектировщиков. Новая схема расположения оборудования на заводах значительно уменьшила расстояние, которое при изготовлении проходила деталь. Однако на каждой стадии производства по системе так называемых «поточных линий» по-прежнему накапливалось много запасов (как перед определенной операцией, так и после нее), так как каждый станок обрабатывал большие партии деталей. Каждым станком управлял отдельный человек, работа которого зачастую сводилась только к тому, чтобы стоять рядом и ждать, не возникнет ли какой-нибудь сбой. Почти все станки были такими большими, что из них сложно было создать поточную линию. Но самым плохим было то, что после того, как в 1984 году система была создана, все начало постепенно возвращаться назад, к 1930-м годам. Менеджмент Pratt не был готов к постоянным перестановкам массивного оборудования, как того требовали изменения в процессе работы и конструкциях деталей. Хотя к концу 1980-х время выполнения заказа на двигатели (с момента получения заказа и сырья для его изготовления до отгрузки) удалось уменьшить с привычных двадцати четырех месяцев до восемнадцати, дальнейший прогресс застопорился, несмотря на то, что реальное время, требуемое для производства двигателя (в условиях бережливого производства), составляет всего несколько месяцев или даже недель.

Конечно, в 1991 году Pratt была намного «бережливее», чем в 1983. Об этом говорит хотя бы то, что суммарный путь детали при изготовлении уменьшился с восемнадцати до девяти миль. Компоновка цехов стала очень сильно напоминать ту, что была во времена Карлтона Ворда (1936), когда существовали многие элементы поточных линий. Система IPD позволила приблизиться к тому уровню координации, который существовал тогда, когда все проектирование осуществлялось в одной большой комнате. Мы много рассказываем про эти инновации потому, что они стали фундаментом, на котором было построено бережливое производство. Когда в 1991 году грянул кризис, на Pratt еще не существовало такого производства.

Когда мир, к которому привыкла Pratt, подошел в 1991 году к концу, Pratt была к этому не готова. Было много соображений о том, что делать дальше.

Одна из родившаяся в головах инженеров идей призывала к разработке технологически ориентированной стратегии, согласно которой нужно быстро развивать следующие поколения двигателей. Одним из таких «прорывов» стал усовершенствованный винто-вентиляторный двигатель (Advanced Ducted Propfan, ADP), в передней части которого устанавливался массивный вентилятор с реверсируемыми лопатками. Это позволяло уменьшить расход топлива в полете и тормозной путь при посадке (увеличив наклон лопастей вентилятора и пустив воздух в обратном направлении){30}.

Технически конструкция двигателя была уже настолько отработана, что даже по самым оптимистичным прогнозам нельзя было снизить потребление топлива более чем на 6-8 процентов. Однако даже при этом сложность конструкции существенно возрастала. Скорость в полете при этом не увеличивалась, зато техническое обслуживание двигателя усложнялось. Вдобавок проект ADP был еще в начальной стадии, и его реализация в значительной степени зависела от разработки легких композитных материалов, способных нести нагрузки, испытываемые лопастями вентилятора, которые должны были во время работы разделяться на несколько частей{31}. Хотя проект ADP в долгосрочной перспективе был весьма интересен (в ситуации роста цен на горючее и при наличии государственной поддержки исследований){32}, в ближайшей перспективе он вряд ли мог существенно изменить положение и спасти Pratt & Whitney.