Чтение онлайн

Другая идея, авторами которой были финансисты, сводилась к сокращению размеров компании путем передачи производства некоторых основных компонентов двигателя иностранным предприятиям. Этими компонентами должны были стать: большой вентилятор в передней части двигателя; сжимающий воздух компрессор, находящийся позади вентилятора; камера сгорания, в которой плотный воздух смешивался с горючим и поджигался; турбина, вращавшаяся за счет потоков газа из камеры сгорания, которая через вал, проходящий по оси турбины, вращающий компрессор и передний вентилятор, возвращала полученную энергию обратно; выхлопное сопло; корпус двигателя — то есть то, что мы видим снаружи (где находились реверсы тяги и который служил для предотвращения разлета лопаток во все стороны в случае их отрыва), а также многое другое, например системы управления подачей топлива и самим двигателем.

Согласно этому подходу Pratt становилась «системным интегратором», собирающим части двигателя воедино и лишь немного занимающимся проектированием и производством. Иностранных партнеров, готовых вкладывать деньги и финансировать разработку компонентов двигателя, найти было несложно. Все они были рады скорее начать производство компонентов в надежде, что в будущем научатся делать двигатели целиком. Сотрудничество с иностранными партнерами имело и тот плюс, что решались многие политические проблемы, связанные с продажей больших партий двигателей иностранным военным структурам и государственным авиакомпаниям. Однако при этом появлялся риск, что иностранные производители компонентов, поддерживаемые своими правительствами, желающими создать авиакосмическую промышленность, рано или поздно вытеснят с рынка самого системного интегратора. Стратегия спасения вполне могла стать дорогой в могилу.

Третья идея предлагала, исходя из требований бережливого производства, переосмыслить три процесса, которые осуществляла Pratt & Whitney: разработку новой продукции, продажи и обработку заказов, а также само производство. Начать предполагалось с производства и только потом думать, что делать дальше. Первоначальная цель — снизить издержки компании и повысить скорость ее реагирования на запросы потребителей. Именно эту стратегию избрал Марк Коран, взявшись осенью 1991 года за преобразование производственного подразделения.

Первым делом Коран занялся избыточными мощностями Pratt: площадями, оборудованием и персоналом, которые, никак не влияя на производительность, были просто лишними. В декабре 1991 года он объявил, что 2,8 из 11 миллионов квадратных футов производственных цехов будет закрыто.

В следующем своем заявлении он сказал, что для снижения издержек на 35 процентов за четыре года (в фиксированных ценах) создание каждого продукта будет максимально приближено к непрерывному потоку, основанному на принципах бережливого производства, что должно уменьшить срок изготовления двигателя с восемнадцати месяцев до четырех. Из штаб-квартиры UTC он пригласил Боба Д'Амора (Bob D'Amore), который прошел хорошую школу бережливого производства при преобразовании Harley-Davidson в середине 1980-х. Бобу предстояло возглавить специально созданный отдел непрерывного совершенствования (Continuous Improvement Office). Будучи непосредственно подчиненным Корану, Боб получил от него задание изучить всю производственную систему Pratt и разработать план перевода всех выполняемых операций в некое подобие ячеек, в которых организован непрерывный поток. Эти действия должны квалифицироваться как кайкаку.

Следующим шагом Коран решил существенно сократить количество поставщиков Pratt. Среди небольшого числа поставщиков было намного проще проводить мероприятия по улучшениям.

Все это было легче сказать, чем сделать. Многие рабочие и менеджеры работали на Pratt всю свою жизнь, а для многих компания была местом работы их отцов и дедов. Насмотревшись за свою жизнь на много падений и подъемов, которые претерпевала авиационная отрасль, они думали, что данный кризис всего лишь еще один обычный спад, который вскоре пройдет, и все встанет на свои места.

Планы Боба Д'Амора подвергали сомнению все, что только считалось привычным на производстве. Например, одна из идей состояла в группировке оборудования в производственных ячейках таким образом, чтобы один оператор мог управлять двумя, тремя или даже большим числом машин. И это притом, что в течение поколений на Pratt к одной машине был «приписан» один оператор. У Боба хватило смелости поднять руку и на работу «большими, очень большими партиями», которая разительно противоречила принципам бережливого производства. Теперь, после перехода на новую схему работы никто уже не мог гарантировать занятость ни рабочему, ни менеджеру.

Марку Корану эта ситуация напоминала нашествие небольшой группы еретиков на страну, в которой все придерживаются веками установленных принципов. Поэтому Марку оставалось надеяться только на силу своих идей. Он вспоминает, что это была очень тяжелая работа. К весне 1992 года он даже стал сомневаться, что они с Бобом смогут это вытянуть. Каждый менеджер говорил о необходимости бережливого производства, но никаких подвижек к этому не наблюдалось.

На счастье, идеи Корана были поддержаны высоким руководством, хотя, конечно, не стоит приуменьшать и роль случая. Как раз в это время президентом United Technologies был назначен Джордж Дейвид, который прошел обучение бережливому производству, толчком к которому послужило выступление в 1991 году на собрании президентов компаний, входящих в структуру UTC, сделанное Артом Бирном{33}. Дейвид вспоминает, что Арт спросил их об очень простой вещи: почему для того, чтобы сделать так мало, им было нужно так много людей, производственных площадей, инструментов и запасов? Он считал, что по сравнению с компаниями Toyota или Danaher, построенными по бережливым принципам, они просто не знали, как грамотно управлять активами. Арт недвусмысленно показал, как много нерациональных затрат и потерь имеется у них на фирме. Для Дейвида это было подобно ушату холодной воды.

Осенью 1991 года Дейвид решил самостоятельно посмотреть, как работает Wiremold. Увиденное там стало для него откровением. Отвечая в течение многих лет за все производство, он выработал хорошее инженерное чутье. Но он никогда не управлял самим заводом. Стоило ему увидеть, как Арт Бирн, Ёсики Ивата и Сихиро Накао вместе проводили мероприятия по кайдзен, он стал «просветленным». Поэтому, как только Марк Коран намекнул Дейвиду о сложностях с продвижением идей бережливого производства на Pratt, Дейвид сразу посоветовал пригласить «тяжеловесов» в лице Иваты и Накао.

Но не все было так просто. Консалтинговая группа Shingijutsu как раз вела переговоры о долгосрочном контракте с Aircraft Engine Group, дочерней компанией General Electric. Когда Дейвид узнал об этом, он тотчас попросил Ивату и Накао о личной встрече, которая состоялась в отеле города Симсбури, штат Коннектикут. С неимоверными усилиями Дейвиду удалось заключить с японцами соглашение о сотрудничестве, которое должно было помочь не конкурирующей компании, a Pratt. Дейвид вспоминает, что после встречи его била нервная дрожь. Еще бы! Жизненно важное знание удалось буквально в последнюю минуту выхватить из рук General Electric.

Первый «набег» Накао на Pratt в мае 1992 года был чистой воды спектаклем, подобным тому, что он устроил на Jacobs Chuck. В результате мероприятий, проведенных на заводе в Миддлтауне в течение всего одной недели, удалось на 75 процентов сократить производственные площади, количество оборудования и величину трудозатрат. Идеи Д'Амора получили хорошую поддержку, и процесс непрерывных улучшений был запущен. Впоследствии Марк Коран вспоминал, что главная заслуга сенсея заключалась в изменении их представления о том, что вообще можно сделать и за какое время.

Тем временем рынок авиационных двигателей вместе с рынком запчастей «проваливался» все сильнее и сильнее. Объем работы, которую нужно было сделать, уменьшался с каждым днем. С максимума в 11 миллионов человеко-часов (в переводе на год, учитывалось только время работы производства), который держался на одном уровне с июня 1991 до июля 1992 года, количество работы в годовом исчислении упало к декабрю 1992 до 8,8 миллиона.

Неожиданно стало понятно, что Pratt не может удержать результаты, достигнутые в производстве, так как для новых компактных производственных ячеек не было инфраструктуры. Отдел непрерывного совершенствования Боба Д'Амора не имел ни ресурсов, ни полномочий, чтобы до конца ликвидировать все мириады недоделок, остававшихся после каждой попытки что-то усовершенствовать. Также у него не хватало ресурсов для постоянного обучения линейных менеджеров тому, как удержать однажды достигнутый прогресс и продолжать путь дальше. Стоит сказать и о том, что многие менеджеры активно противодействовали новой системе, поэтому улучшения, достигнутые в ходе реализации недельных мероприятий, постепенно растворялись по мере того, как менеджеры и рабочие возвращались к старому образу действий.