Чтение онлайн

Хинт 1. Проект улучшений, а не изменений – вот к чему надо стремиться. Искать решение, при котором заинтересованные стороны или выигрывают, или, как минимум, их условия не ухудшаются.

В теории кажется, что все просто и понятно. Если у людей ничего не ухудшается, то это автоматически обозначает, что они будут сторонниками или по меньшей мере не будут сопротивляться. Хорошо бы так, но на самом деле все хуже.

Люди достаточно часто не принимают перемен, которых не ждут, которые не были желанными, даже если они положительные или нейтральные. А тем более, если это требует хоть минимальных, но затрат времени или усилий с их стороны.

Как-то был у меня проект, одной из задач которого являлось автоматизированное формирование договоров с клиентами. Когда менялись договоры или некоторые юридические формулировки в них, то новые версии договоров рассылались менеджерам по продажам. Начальник отдела выкладывал новый шаблон в общую папку на сервере и еще раз напоминал всем использовать данный договор. Но фактически с этим возникали постоянные проблемы: кто-то брал шаблон из почты, кто-то – сохраненную локальную копию. При этом чаще всего сотрудники просто брали последний заключенный договор, меняли реквизиты клиента и график поставок и передавали в юридический отдел. Юридический отдел вычитывал сотни однотипных договоров и регулярно находил ошибки: то старый шаблон, то забыли поменять данные предыдущего клиента и т. д. В итоге решено было с этими договорами разобраться.

Изменения вроде как позитивные со всех сторон. Все, по идее, только выигрывают от них. Но что-то пошло не так, и менеджер по продажам начал сопротивляться, явно пытаясь оставить все как было. Я начал было подозревать, что менеджеры вносят какие-то небольшие правки без согласования с юристами и руководством – возможно, они лишаются некоторой степени свободы? Выборочно проанализировал старые договоры и ничего подозрительного не заметил. Но какое-то вялотекущее сопротивление было. На письма не отвечали, на просьбы протестировать не реагировали. Даже, наверное, это напоминало не сопротивление, а полное отсутствие интереса, на грани с игнорированием. Я уже не знал, что делать, но на мое счастье из штаб-квартиры компании поступило распоряжение подготовить отчет, что было предпринято для улучшения операционной деятельности и общих результатов. Я быстро подготовил краткую презентацию с описанием системы договоров и представил красивые скриншоты договоров с штрихкодами коммерческому директору. Он использовал этот проект в своей презентации, получил позитивный отклик от своего руководства, и по возвращении из командировки мы завершили проект буквально за пару дней. Когда я его потом спросил, что мешало изначально, он честно мне ответил, что просто не просил никого это делать, хотя проект хороший. Просто на том этапе ему было лень им заниматься – и так дел полно.

Хинт 2. Улучшения – это хорошо, но недостаточно. Они должны быть желанными. И любые, даже минимальные усилия должны быть вознаграждены, хотя бы дружеским похлопыванием по плечу.

Иногда что-то может пойти не так. Люди могут начать сопротивляться, вроде бы на ровном месте. И статус-кво вроде не нарушается, и все стороны остаются в выигрыше. Может, сказывается негативный опыт предыдущих проектов, может, причина в неудачной презентации, подпорченное первое впечатление. Часто бывает, что весь проект уже разработан. Все сделано, нужно просто взять и начать работать по-новому. Но все начинает утопать в каком-то болоте, бесконечные совещания и переговоры. А воз и ныне там. Но что-то делать нужно, проект ведь необходимо продолжать. Вместо примера я приведу старинную китайскую легенду, авторство которой приписывается Сунь Цзы.

Император и его штаб спланировали наступательную операцию. Первый этап операции предполагал массовую переброску войск морским путем. Войска были мобилизованы, необходимый флот построен. Но сразу после отплытия флота разыгралась буря, и флот был возвращен. Император был напуган и после первой неудачной попытки всячески задерживал новое отплытие, поскольку боялся возможной непогоды. Время шло, необходимо было что-то предпринимать. Штаб решил заманить императора на корабль обманным путем. Был построен корабль, замаскированный под обычный дом. Император, ничего не подозревая, вошел в дом, где начался небольшой банкет, и обнаружил, что находится на корабле, когда он сам и его войско находились уже в пути. Император видел привычную картину – обычный дом, в котором его ждали обычные события. Шаблон восприятия обычного дома никак не связан с морскими путешествиями. В действительности вместо дома оказался корабль, более того, одновременно с отплытием дома-корабля в путь тронулось все его войско.

Хинт 3. Иногда без «военных хитростей» не обойтись.

Таким образом, от позитивного, идеалистичного подхода, постулирующего, что нужно управлять не изменениями, а улучшениями, необходимо искать вариант, при котором все стороны выигрывают. Мы пришли к выводу, что улучшения не только должны быть желанными, но и получать признание и поддержку руководства. Но иногда даже для продвижения позитивных и желанных улучшений требуется применить немного хитрости. В итоге мы подошли к разговору о силовых способах реформирования.

Даже если проект и был инициирован и горячо поддержан генеральным руководством компании, то исполнение, скорее всего, будет возложено на внутреннего менеджера проекта или привлеченного консультанта. Кто-то из топ-менеджеров может возглавить управляющий комитет, выделить огромное количество времени в своем расписании на улаживание различных вопросов и принятие решений по ходу реализации работ, но большинство задач находится на оперативном уровне, да к тому же на пересечении интересов разных подразделений. Поэтому и назначают отдельного руководителя, который, с одной стороны, равноудален от всех задействованных подразделений, а с другой стороны – он как министр без портфеля. Руководитель, который ничем не руководит. Финансами – финансовый директор, сбытом – коммерческий, складами, транспортом и таможенным департаментом – директор по логистике, и лишь один менеджер проектов за все отвечает, но ничем не распоряжается. В такой ситуации мне доводилось бывать достаточно часто, так как это очень распространенный вид организации работ.

Проводя в очередной раз проектное совещание в классической форме словесной трясины, когда все вопросы многословно, громко, активно, с эмоциями обсуждаются, но ничего не решается, а все вязнет как в болоте, я часто вспоминал выражение Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я поверну Землю». Но фактическими моими полномочиями была возможность пожаловаться руководству. Обычно во время отчета перед руководством о ходе выполнения работ можно было заикнуться о задачах и их исполнителях, которые не выполнили работу в срок. Руководство внимательно выслушивало доводы проштрафившихся, журило все виновные стороны и строго-настрого наказывало относиться к работе серьезнее и наверстать упущенное время. Но такой подход не очень продуктивен по очень простой причине – это добавляет еще и конфликтности в без того сложную обстановку. После нескольких таких жалоб можно начисто потерять контакт с исполнителями, и работы начнут буксовать, а то и просто встанут. С каждым витком конфликта стороны все больше и больше ожесточаются и меньше друг друга слышат, соответственно теряется способность совместно работать. Таким образом, получается, что та часть власти, которой обладает менеджер проектов, – инструмент одноразового использования. Я даже думал в сердцах, что единственный реальный способ проводить такие проекты – осуществлять их с позиции лидера организации, с позиции силы. Но позже мы внимательно рассмотрим силовые методы и поймем, что они тоже не универсальны. Так что навыки влияния без полномочий – ключевые для руководителя проектов.

Формирование личного отношения к предмету

Тема формирования человеческого мнения, а в дальнейшем – его изменения под давлением обстоятельств или других факторов – очень обширная. Существует множество психологических теорий по этому поводу. Андерсон в 1971 году предложил информационную теорию интегрирования (Information Integration Theory) (Anderson, 1971, 1981), которая предлагает использовать математическую модель для оценки, как новая информация интегрируется, накладывается поверх накопленного опыта и сформировавшегося мнения. Есть теории, утверждающие, что нужно разделять внутреннюю позицию, имплицитное мнение и внешнее выражение – эксплицитную позицию (Fazio, 2001). Внешнее, эксплицитное отношение к предмету находится в той части памяти, которую мы называем сознанием, а внутреннее отношение идет из подсознания.

Внутренние убеждения нельзя поменять, а с внешней, эксплицитной позицией можно работать рациональным путем – с помощью предоставления фактов, информации, проведения тренингов и т. д. Для того чтобы не углубляться в эту тему, попробую рассказать основное простым языком.

Наши суждения – это механизм принятия решений. Мы видим незнакомый фрукт, информация накладывается на сложившиеся шаблоны, которые уже живут в подсознании, и мы моментально можем вынести наше мнение по данному предмету. Во-первых, что это, скорее всего, фрукт, во-вторых, что с большой вероятностью съедобный, особенно если он лежит на прилавке продуктового магазина и т. д. На основании множества накопленных шаблонов, или опыта, можно сказать, что мы способны очень быстро формировать свою позицию по требуемому вопросу. Проходя вечером мимо веселой компании, мы можем моментально оценить степень угрозы. Увидев фотографию незнакомого человека – сразу же составить мнение о нем, красивый или нет, умный или не очень. Когда нас внезапно созывают на собрание, чтобы объявить нечто важное, мы, скорее всего, заподозрим что-то нехорошее, так как обычно хорошие начинания не делаются в секрете и не объявляются внезапно. Самое важное для нас то, что мнение формируется моментально, а вот изменяется очень сложно (Maio & Olson, 1999). Если на первом этапе ошиблись, дали возможность сотрудникам сформировать отрицательное мнение, то исправлять придется, работая индивидуально с каждым. Если сформировать мнение люди могут массово и моментально, допустим, во время анонса проекта, то вот менять свою позицию они будут наедине с самими собой. При этом набор информации, который потребуется человеку, да и время, которое на это уйдет, тоже очень индивидуальны.

Когда будем рассматривать популярные подходы по управлению проектами, обратите внимание, как много внимания уделяется этому фактору. Самый красивый, наверное, подход я называю «игра в демократию». При этом топ-менеджеров собирают на отдельное мероприятие, обычно увозя за город, в какой-то пансионат, и они там совместно и открыто обсуждают проблемы и ищут их решение. Во-первых, выходит, что они вроде как сами решили что-то менять. Во-вторых, на общем фоне такого мини-отпуска обычно формируется позитивное первое впечатление.