Чтение онлайн

Хинт 5. Успех харизматичного лидера обусловлен во многом кризисом, благодаря которому он пришел к власти и который обеспечил возможность перемен.

Так что в данном случае налицо сложившаяся «революционная ситуация», после чего на броневик торжественно влезает очередной харизматичный вождь, а в нашем случае – заходит в кабинет и усаживается в удобное кресло. Хорошо, с новыми реформаторами разобрались. Да, удачное стечение обстоятельств плюс хороший опыт управления бизнесом и умение формировать команду в кратчайшие сроки позволяют быстро консолидировать компанию и выбраться из кризиса. При этом руководитель вполне заслуженно может получить свою долю признания. Но при этом ровно этот же заслуженный и так хорошо показавший себя руководитель может не справиться с очередными вызовами рынка. Возможна ли ситуация, когда текущий собственник или топ-менеджер принял волевое решение и трансформировал свою компанию? Короткий ответ: да, может, но на практике сделать это сложно. Есть некоторые факторы, которые этому очень часто мешают. Давайте посмотрим на них на примере личностных перемен.

Лидерство как социальная роль

С харизматичным лидерством как неким экстремальным выражением власти лидера и сплоченности команды мы разобрались. Давайте теперь поговорим об обычном, линейном феномене руководства. Сама теория лидерства очень многогранна, четко сложившейся парадигмы нет. Многие исследования лидерства сводятся к тому, что рассматривают вопрос влияния лидера на подчиненных. Да, это важный вопрос – почему лидер может влиять на подчиненных, но методики обучения лидеров и все возможные школы лидеров, по сути, обучают влиянию, механизмы которого мы подробно рассмотрели выше. Лично я предлагаю провести черту между лидерством и влиянием. Эти феномены связаны, но лучше их рассматривать по отдельности.

Для того чтобы понять феномен лидерства, я предлагаю посмотреть несколько серий из фильма «Обезьяны-воришки», показанного по телеканалу National Geographic.

В фильме показывается стая обезьян под предводительством лидера – Тарека. При внимательном рассмотрении оказывается, что Тарек решает, где и когда стая обезьян будет добывать корм, станет ли стая сражаться с другими или отойдет на запасные позиции. Лидерство его признается. В фильме есть и второй герой – бунтарь Замир. Он начинает набирать авторитет тогда, когда явно демонстрирует свои возможности лучше других добывать корм, а его физические характеристики позволяют побеждать в схватках с другими обезьянами. Получается, что обезьяны просто следуют за тем, кто лучше других умеет добывать корм и защищать территорию. Да, в этом есть некоторая инертность, и текущий лидер может сильно сдать, а его стая продолжит ходить за ним и отвергать бунтаря, но принцип это не меняет. Может ли в данном примере лидер – Тарек – провести реформы в организации? Ну, например, повести команду в другое место для добывания корма? Да, конечно, может. Если его лидерство стабилизировалось, если на авторитет никто уже не покушается, то такие перемены практически не вызовут сопротивления. Если же кто и начнет сопротивляться, то команда примет его за бунтаря, и он или смирится, или будет вынужден покинуть банду.

В компаниях все точно так же. Когда общество или организация находится в состоянии смятения, разочарования и фрустрации, люди остро нуждаются в лидере, который возьмет на себя ответственность за поиск корма и защиты территории. Сама же власть лидера основывается на той социальной роли, которую он занял волей случая и которая была признана его сторонниками. В моей теории, лидерство – это социальная роль. Такая организация позволяет социуму лучше удовлетворять свои функции – как в поисках пропитания, так и защиты. Лидером в естественно формирующихся группах обычно становится тот индивид, который может своими знаниями и навыками усилить положение группы. Лидер получает удовлетворение своей потребности во власти, а члены команды получают удовлетворение в снятии с себя ответственности при увеличении общего достатка всех членов группы. Получается обоюдно выгодная ситуация, которая отвечает интересам всех.

В корпоративном мире это правило работает нечасто. Нужно также принимать во внимание неочевидность реальных интересов группы, которые должен помогать реализовывать руководитель. Может оказаться, что реальным интересом группы является не достижение лучшей производительности труда и определенных корпоративных целей, а сохранение режима тихой заводи, умение отпихивать от команды работу и ответственность – т. е. удерживать статус-кво и не давать хода никаким изменениям. Может ли такой лидер возглавить перемены?

Наглядный пример такого естественного лидерства можно наблюдать в бизнес-стартапах. Один или два естественных лидера собираются вместе, упорно ищут свое место в конкурентном мире бизнеса и как только находят свою нишу, то сразу начинают обрастать сотрудниками-сторонниками. Могут ли руководители стартапа резко изменить, например, основной набор предлагаемых на рынок услуг? Да легко – компания автоматически последует за ними. Мы подробно рассмотрим этот феномен в главе, посвященной разбору реальных примеров. А сейчас важно добавить еще одно уточнение: все это характерно для плоской одноуровневой системы управления. А если компания большая и система многоуровневая? Начинает работать эффект испорченного телефона. Топ-менеджмент искренне захотел перемен и с криками «Урраа!!» повел свою команду, круг своих замов. Замы же, последовав за лидером, уже кричат «Рааа?!!!?» и вроде как идут в нужном направлении, но не очень хорошо понимая, куда и зачем. Линейный же менеджер вообще ничего не понял и с криками «аааа!» побежал в обратном направлении.

Помните, я говорил о своем первом ощущении – что систему может поменять только тот, кто ее контролирует? Это верно с некоторыми ограничениями, которые мы рассмотрим позже, но нужно понимать, что крупная организация состоит из множества подсистем. Каждый менеджер фактически может полноценно контролировать только свой уровень, а не на три-четыре уровня вниз. Поэтому и получается, что крупные структурные реформы проходят только тогда, когда их поддерживают в компании на всех уровнях. А для этого кому-то нужно обладать как развитыми коммуникационными навыками, чтобы корректно передать информацию на все уровни, так и хорошим пониманием процессов, проходящих при трансформировании организации.

Сам Левин формулировал свою идею так: «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности». Но, как мы обсудили в предыдущей главе, очень часто трансформация целого возможна только при изменении частного. Изменение системы плотно связано с процессами, которые протекают внутри человека. С его эмоциями, страхами, переживаниями. Для успешной реализации некоторых начинаний нужно добиться, чтобы люди сами поменялись. Как минимум это бывает связано с новыми знаниями и навыками, а зачастую нужно добиться и изменения поведения, убеждений, привычек. Так что хочешь или нет, но нужно немного понимать динамику личностных преобразований.

Начнем вроде бы с самого простого вопроса.

Допустим, вы страдаете от лишнего веса. Кто является самым заинтересованным в похудении лицом? Разумеется, это не владельцы супермаркетов, которые могут потерять рынок сбыта. Очевидно, что самый заинтересованный в переменах человек – это вы сами. А кто при этом больше всего сопротивляется переменам? Кто придумывает миллион логических конструкций типа «утром можно есть все, что угодно, оно успеет сгореть, а после шести есть нельзя» или «да я мало ем, у меня просто обмен веществ замедленный». И кто при этом идет ночью к холодильнику, чтобы доесть последний кусочек тортика со словами «завтра на диету»? По идее, у вас максимально возможные полномочия в части принятия решений в отношении самого себя. Ни одному руководителю и не снилась такая власть! Но в чем же дело, почему мы не можем так легко измениться?

Данный пример хорошо демонстрирует амбивалентность лидеров. Я сталкивался с такой проблемой неоднократно, когда топ-менеджер, с одной стороны, был инициатором реформ, а с другой – самым ярым противником. При этом эти две сущности очень легко и непринужденно уживались в нем самом, прямо как в примере с кусочком тортика. Как быть, какими методами можно справиться с амбивалентностью лидеров? Для того чтобы понять это, давайте рассмотрим две распространенные методики.

В США очень эффективным способом расстаться с алкогольной зависимостью считается вступление в сообщество «Анонимные алкоголики». Мужчины и женщины объединяются с одной целью – помочь себе и другим бросить пить. Вы, наверное, видели в фильмах, как работает сообщество анонимных алкоголиков, но давайте внимательно рассмотрим их программу. Она называется «12 шагов анонимных алкоголиков» и начинается с признания алкоголиком самого себя. Где-то мы видели что-то похожее? Да, точно, в модели АДКАР это первый шаг и называется «Осознание необходимости изменений». У Коттера это тоже первый шаг и называется «Создать атмосферу безотлагательности действий».

Следующий шаг анонимных алкоголиков: «Я не могу бросить пить сам». И что получается? Человек признает, что у него есть проблема и что у него недостаточно сил справиться с этой проблемой самостоятельно. Он идет в группу к таким же, как он, помогать друг другу решать одинаковые проблемы? Получается, что вы отказались от собственных полномочий распоряжаться своей жизнью и передали их, например, жене: «Если бы жена не потакала, то я бы не пил»? Нет, никто кроме самого себя тебе не поможет. Система работает по-другому.