Чтение онлайн

Компания как-то работает, баланс сил сложился, статус-кво установлено. Да, может быть, компания работает не идеально, со скрипом. Может быть, не успевает за конкурентами и понимает, что нужно что-то менять. Нанимают консультантов. Допустим, консультанты оказались гениями и придумали идеальную организацию работы. Но волшебной палочки не существует, и надо как-то перейти из текущего состояния в новое. Если вспомнить теории, описанные выше, то нужно изменить текущий баланс сил. Необходимо добиться, чтобы ситуация «разморозилась», что даст возможность начать изменения, и потом опять установился новый баланс сил, который уже «заморозит» ситуацию. Что делает консультант: идет к самому высокому начальнику и пытается заручиться его поддержкой. Получив сильного руководителя в сторонники, консультант, конечно же, нарушает баланс сил. Но ситуация пока не «размораживается», пока начинаются «качели». Решительный и стремительный шаг вперед, потом тихие и незаметные два шага назад. Так может продолжаться достаточно долго. Через некоторое время – допустим, через год – под воздействием постоянной борьбы ситуация «размораживается». Ключевая проектная веха пройдена. Высота взята. Идем к следующей проектной точке и… теряем предыдущие достижения. Военная наука учит перед началом атаки думать не только о том, как взять высоту, как не попасть в котел, как обеспечить тылы и резервы, но и о том, как и какими ресурсами можно будет потом удержать высоту.

Силовой подход хорош тем, что не нужно много внимания уделять человеческому фактору, кривой принятия изменений, анализу силовых полей. Главное – заручиться поддержкой самой могущественной коалиции и «продавить», в буквальном смысле слова, свои изменения. Силовое продавливание может и разморозить ситуацию, потом изменить ее и, как ни странно, сразу же заморозить. Только давить нужно будет до «стокгольмского синдрома» – состояния, когда жертва начинает сильно симпатизировать агрессору. Или можно привести ассоциацию с прессом. Пресс должен быть достаточной массы, чтобы вызвать нужную трансформацию и закрепить ее. Другой вариант – это фиксация на всех маленьких промежуточных этапах. Дошли до контрольной точки, взяли высоту – закрепились. Реализовали заранее продуманный набор мер, который не позволит откатиться назад. Подход, напоминающий работу домкрата. Каждый виток не очень большой, выполняется без прикладывания сверхсилы, но сразу становится безвозвратным. Что-то защелкивается и не дает откатиться назад.

Хинт 4. При силовом подходе нужно или действовать в режиме домкрата – изменил, зафиксировал, – или давить как мощный пресс, чтобы сразу и изменить, и зафиксировать перемены.

Минус такого подхода в том, что он требует очень больших усилий – как для достижения результата, так и для его поддержания. При этом подход лишен какого-либо механизма самосовершенствования. Будучи крайне консервативной, компания становится неповоротливой и негибкой. Да, и производительность труда не будет блестящей. Наверное, можно сравнить с рабовладельческим строем. Затраты на поддержание порядка огромные, а производительность труда низкая.

Часто мы слышим достаточно распространенное клише: «С приходом нового СЕО в компанию Х, компания прошла через путь серьезных преобразований, и ей удалось улучшить результаты». Или так: «Возвращение Стива Джобса подарило компании вторую жизнь». Очень часто серьезные перемены ассоциируются с приходом нового харизматичного лидера. На это принято возлагать очень большие надежды, да и вообще теме лидерства уделяется большое внимание. Ожидается, что хороший лидер может поменять организацию, и считается, что если реформы буксуют, то нужно менять руководителя.

Часто новый руководитель появляется в организации, когда кризис уже стал настолько глубоким, что ситуация разморозилась. С приходом нового директора баланс сил окончательно поменялся, и новому начальнику остается только выстроить компанию под себя и наслаждаться несколько лет триумфом – как минимум, до наступления очередного кризиса, с которым он уже не справится.

Когда я только начал разбираться с темой перемен, прослушав очередной курс, пришел на работу. Радостно достал из портфеля этот очередной секретный план из энного количества шагов и попробовал его реализовать. Реальность быстро расставила все по своим местам. Чудес не случилось. Проанализировав свои неудачи, я тогда записал себе в блокнот: систему может поменять только тот, кто контролирует ее.

Для того чтобы понять, какова реальная власть лидера и его возможность влиять на перемены, предлагаю немного отвлечься на краткий экскурс в теорию харизматичного лидерства.

Харизматичный лидер

Понятие харизматичного лидера как индивидуума, наделенного загадочной возможностью влиять на других, ввел Макс Вебер (Weber, Henderson, & Parsons, 1947), когда исследовал типы власти. Согласно его классическому определению, «харизмой называется качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается, как одаренная сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по меньшей мере, специфически особыми силами и свойствами, не доступными другим людям». Определений харизмы существует множество – от «божественного дара», «искры» до «оставляет сильное впечатление о себе». Интерес же к феномену харизматичного лидера вызван его способностью вести за собой людей и изменять ход истории. При этом харизматичными лидерами могут быть признаны как лидеры, приведшие к серьезным бедам, так и к позитивным изменениям.

Феномен харизмы отмечается, в основном, в рамках больших и малых групп и в период экстремальных ситуаций. В момент, когда группа переживает серьезные потрясения, может появиться лидер, который найдет правильные слова и будет услышан группой, предложит выход из ситуации, и за ним пойдут. Получается, что этот феномен заложен самой природой и обеспечивает выживание группы в период кризиса. Перед лицом какой-то угрозы, например, для защиты своей территории, нужны совместные, сплоченные действия всех членов группы – таким образом, группа либо погибнет, либо сплотится вокруг какого-то лидера.

Мое мнение, что это всего лишь социальная роль, которую, так или иначе, кто-то займет – скорее всего, тот, кто сможет войти на начальном этапе в эмоциональный резонанс с группой и продемонстрирует личную смелость и готовность взять на себя персональный риск и ответственность. Таким образом, происходит обмен, сторонники принимают лидера и его власть и добровольно следуют за ним. Это позволяет группе сплотиться и стать сильнее и эффективнее, что и требуется для отражения внешних угроз. По моему мнению, вся загадочность такой сильной и безальтернативной власти лидера и способности осуществлять кардинальные перемены кроется именно в природных механизмах выживания в критических ситуациях. В рамках, в которых происходит добровольное признание власти лидера и следование за ним сторонников ради сплочения группы и, соответственно, выживания.

Дальнейшие механизмы хорошо изучены социальной психологией. Происходит деперсонализация членов группы. Персональная идентичность замещается групповой идентичностью. Повышенная сплоченность приводит к уменьшению критического восприятия. В западной литературе этот феномен называется групповым мышлением (groupthink): группа может единогласно принимать иногда очень даже неразумные решения (Janis, 1972), иногда даже очевидно глупые, и при этом никто не остановится и не скажет: «стоп, что мы делаем». В России даже есть поговорка: «У дураков мысли сходятся».

Группа может действовать как единое целое, но направление действия при этом определяется лидером. Лидер же такой группы, ведомый потребностью доминирования (McClelland, 1961), жаждой власти, получает максимально возможное удовлетворение данной потребности и фактически «наркоманскую» зависимость. При этом не нужно думать, что сторонники лидера – это такие несчастные личности, которых обманули и жестоко эксплуатируют. Они находятся в выгодной для себя ситуации. Встроившись в выстроившуюся иерархическую систему, они получают удовлетворение своим потребностям в доминировании, управляя теми, кто стоит ниже в иерархии. При этом они еще и удовлетворяют свою потребность в безопасности, так как деперсонализация позволяет снять с себя персональную ответственность. Какая может быть личная ответственность, если нет личной идентичности? Есть групповая идентичность, а значит, и групповая ответственность.

С точки зрения эмоционального комфорта сторонники лидера имеют большое преимущество перед самим лидером.

Благодаря этим механизмам замочек и защелкивается. Удовлетворяются взаимные интересы, и группа становится стабильной и сильной. Всех такая ситуация начинает устраивать, и хочется дальнейшей стабильности и пользоваться преимуществами сильной, сплоченной и безопасной в личном плане для участников группы. Хочется и дальше бесконечно поддерживать стабильность группы, и начинается «рост дозировок»: с каждым годом нужен все больший кризис, для того чтобы сплоченность не пропадала. Нужно понимать, с чего все началось. А все началось с того, что группа сплотилась перед лицом очередной угрозы. Что все началось с экстремальной и опасной ситуации, ради разрешения которой группа консолидировалась вокруг лидера.