Чтение онлайн

История Райта позволяет обнаружить разрыв между нашей естественной склонностью приписывать творческий успех конкретной личности и реальностью, в которой, как выясняется, все великие деяния опираются на коллективные усилия множества людей. Этот разрыв не ограничивается сферами чистого творчества. Даже в таких областях, где успех, казалось бы, является достижением только и исключительно умственных способностей, он, однако, зависит от других людей в гораздо большей степени, чем мы себе представляем. В течение прошедшего десятилетия группа гарвардских профессоров провела исследования среди кардиохирургов и аналитиков инвестиционных банков. Представители обеих групп занимались интеллектуальным трудом: нужен в равной степени недюжинный интеллект, для того чтобы восстанавливать работу сердца или чтобы обрабатывать информацию и составлять рекомендации по безопасным инвестициям. По мнению авторитетного специалиста по менеджменту Питера Друкера, эти деятели умственного труда, в отличие от заводских рабочих, всегда имеют в своем распоряжении нужные им инструменты: их знания находятся у них в голове, а следовательно, всегда под рукой. Однако, как оказалось, носить с собой знания — занятие не всегда простое.

В одном из исследований профессора Роберт Хакмен и Гэри Пизано решили выяснить, зависит ли квалификация хирургов от практики. Так как их работа пользуется повышенным спросом, они по договорам выполняют операции в нескольких госпиталях. В течение двух лет Хакмен и Пизано оценивали работу 203 кардиохирургов, выполнивших в 43 гос­питалях 38 577 операций. Профессора ограничили круг исследований операциями аортокоронарного шунтирования, в ходе которых хирург вскрывает грудную клетку пациента, а затем с помощью отрезка вены из ноги больного или отрезка его грудной артерии формирует путь, по которому сердечная мышца будет снабжаться кровью в обход места закупорки коронарной артерии. Смертность во время таких операций достигает 3 процентов.

Исследуя труд хирургов, Хакмен и Пизано пришли к интересным выводам. Как выяснилось, с практикой квалификация врачей почти не меняется. Результаты становятся лучше только в некоторых конкретных госпиталях. Если операция выполняется в одном из таких госпиталей, то риск смерти становится ниже на 1 процент. Однако при работе в каком-нибудь другом госпитале риск смерти остается прежним. Оказалось, хирурги не способны переносить с собой свои навыки. Выполняя в течение многих лет операцию аортокоронарного шунтирования, они не делали ее лучше со временем. Однако они ближе знакомились с медсестрами, анестезиологами, узнавали их сильные и слабые стороны, привычки и стиль работы. Это знание помогало им в ряде случаев избежать гибели пациента, в то время как в других госпиталях хирурги такими знаниями не обладали или обладали в меньшей степени. Снижение интраоперационной смертности прямо зависело от отношений с другими членами операционной бригады.

В то время как Хакмен и Пизано проводили свое исследование в госпиталях, их коллеги из соседнего кабинета в Гарварде проводили наблюдения в сфере финансов. В инвестиционных банках аналитики занимаются тем, что исследуют рынки, а затем дают рекомендации финансовым компаниям, советуя им либо покупать, либо продавать акции тех или иных компаний. Лучшие аналитики обладают такими обширными знаниями и опытом, что им для работы не нужны никакие коллеги. Видный специалист по инвестициям Фред Френкель говорит: «Аналитики — это самые мобильные профессионалы Уолл-стрит, потому что их знания всегда при них. Я хочу сказать, что они будут у вас под рукой независимо от того, где вы находитесь и с какими клиентами работаете. Вам нужна база данных и файлы — и все, вы готовы к работе».

Для того чтобы проверить истинность этого утверждения, Борис Гройсберг исследовал деятельность более тысячи аналитиков, работа­ющих с самыми разнообразными ценными бумагами. Гройсберг проводил наблюдения девять лет в 78 компаниях. Тысячи клиентов оценивали дея­тельность аналитиков по их заработку, а также по знанию ситуации в определенной отрасли, письменным отчетам, качеству услуг, умению отбирать нужные акции, доступности и ответственности. Три ведущих аналитика в каждой из почти 80 компаний зарабатывали от 2 до 5 миллионов долларов в год. Гройсберг и его коллеги прослеживали, что случалось, когда аналитики уходят в другие компании. За девятилетний период место работы сменили 366 человек — 9 процентов от общего числа, и потому у исследователей была возможность узнать, смогли ли эти специалисты сохранить свой успех в других компаниях.

Оказалось, несмотря на то что работа аналитика является сугубо индивидуальной и ее качество по идее не должно зависеть от компании, на новых местах судьба отворачивалась от аналитиков. Если прежняя звезда в своей профессии переходила в другую компанию, качество ее работы падало и оставалось сравнительно низким в течение по меньшей мере пяти лет. В продолжение первого года на новой должности шансы аналитика занять первое место в рейтинге снижались на 5 процентов, шансы занять второе место — на 6 процентов, третье — на 1 процент, и на 6 процентов возрастали шансы вообще выпасть из рейтинга. Нанимая аналитика первой величины, компании несли убытки в среднем на 24 миллиона долларов. Вопреки убеждению Френкеля и других людей, знающих положение в отрасли изнутри, Гройсберг и его коллеги пришли к выводу, что приглашение на работу звезд не дает преимуществ ни самому аналитику, у которого сразу ухудшается квалификация, ни компании, которая теряет свою рыночную стоимость.

Правда, некоторым финансовым аналитикам удавалось сохранить свой успех и на новом месте. Если они переходили на новую работу со всей своей командой, то качество их работы не страдало. Лучшие аналитики, сменившие работу в одиночку, имели 5-процентный шанс занять в новой компании первое место в рейтинге, в то время как у аналитиков, перешедших в другую компанию со своими людьми, вероятность стать первыми повышалась до 10 процентов и тем самым не отличалась от таковой у людей, не менявших место работы. В другом исследовании Гройсберг и его коллеги обнаружили, что аналитики добиваются больших успехов, если работают в команде с высококвалифицированными специалистами. Лучшие представители этой профессии опираются на знающих коллег, черпают у них информацию и подхватывают свежие идеи.

Качество труда финансовых аналитиков и кардиохирургов в большой степени зависит от работы хорошо им знакомых или просто высококвалифицированных специалистов. Если бы Фрэнк Ллойд Райт был дающим, а не берущим, то, возможно, ему удалось бы избежать девяти лет застоя, низких заработков и неважной репутации. По крайней мере Джордж Мейер убежден в этом.

Как бы мне хотелось вас ненавидеть

Уйдя в 1987 году из программы «Субботняя ночная жизнь», Мейер сбежал из Нью-Йорка в Боулдер (штат Колорадо), чтобы в уединении поработать над сценарием для фильма Леттермана. Точно так же как Фрэнк Ллойд Райт, Мейер отдалился от коллег и сотрудников. Но в отличие от Райта Мейер отчетливо сознавал, что для достижения успеха он остро нуждается в присутствии других людей. Он понимал, что его успех всецело зависит от взаимоотношений и сотрудничества с коллегами и товарищами по цеху. Способность смешить людей была напрямую связана с совместной работой с другими писателями-юмористами. Джордж начал налаживать связи с людьми, с которыми когда-то работал в сатирическом журнале в колледже, а также с теми, кого знал по своим прежним программам. Он предложил им сотрудничать в самодельном журнале «Вояка». «Я считаю, что сотрудничество — это великая вещь, особенно в комедиях, — говорит Мейер. — В обществе веселых людей появляется редкая синергия, в голову приходят шутки, которые никогда не родились бы в одиночестве». Начать карьеру Мейеру помогли четверо друзей. Одним из этих коллег был Джек Хэнди, участвовавший в первом выпуске «Глубоких мыслей», из которого потом родилась целая серия шуток и анекдотов. Мейер опубликовал «Глубокие мысли» за три года до того, как они зазвучали с подмостков «Субботней ночной жизни» и стали весьма популярными. Эти шутки сделали Мейера знаменитым и способствовали успеху «Вояки».

Наглядное сравнение Джорджа Мейера с Фрэнком Ллойдом Райтом позволяет оценить разницу в понимании успеха между дающим и берущим. Райт был уверен, что сможет увезти с собой из Чикаго свою архитектурную гениальность и жить с ней в висконсинской глуши. Девиз семьи Райта звучал так: «Истина против мира» — это распространенная в западной культуре тема. Мы склонны чрезмерно высоко оценивать одиноких творцов, которые порождают покоряющие и увлекающие нас идеи, гениев, меняющих лицо мира. Согласно данным исследований трех стэнфордских психологов, американцы считают независимость символом силы, а взаимозависимость — признаком слабости. Такой взгляд в особенности присущ берущим, которые полагают себя высшими существами и отделяют себя от других. Если берущий впадает в зависимость от людей, то он начинает чувствовать свою уязвимость и боится, что его могут превзойти. Подобно Райту, в эту ловушку попадают лучшие финансовые аналитики, покидающие свои инвестиционные банки, оставляя там всю успешную команду или не оценив в должной мере слабость коллектива, работающего в новой компании.

Дающие отвергают идею о том, что взаимозависимость членов одной команды — это признак слабости. Напротив, в подобной зависимости друг от друга бессребреники видят источник силы, способ объединить навыки и умения многих людей и направить их на благие цели. Такое понимание взаимозависимости сильно повлияло на то, как Мейер сотрудничал с людьми. Он понял, что если не будет жалеть сил на благо группы, то и каждый его сотрудник будет работать на пределе своих сил и возможностей; поэтому он всегда помогал коллегам и всячески их поддерживал. Мейер писал сценарии для программ «Субботней ночной жизни», оставаясь практически неизвестным широкой публике, но, несмотря на это, он почти всегда был на работе, готовый в любой момент поддержать коллег. В конечном счете он сумел словом и делом помочь таким знаменитым юмористам, как Джон Ловиц, Фил Хартман и Рэнди Кэйд, выведя их в большую жизнь.

За кулисами «Субботней ночной жизни» шла нешуточная борьба. Многие авторы конкурировали за то, чтобы именно их тексты были приняты программой. «В этом содержался определенный элемент дарвинизма, — признает Мейер. — На каждую программу требовалось 10 скетчей, но у нас на столе всякий раз их оказывалось 35–40. Это было настоящее сражение, а я просто старался оставаться хорошим сотрудником». Когда в программе ожидалось участие какой-нибудь звезды калибра Мадонны, коллеги-юмористы выстраивались в очередь, наперебой предлагая тексты. Мейер тоже представлял свои скетчи, но больше усилий он тратил на материал для выступлений неименитых гостей. Он брал на себя написание юморесок, когда приходили не столь гламурные люди, такие как Джимми Бреслин. Мейер понимал, что именно в эти моменты шоу остро в нем нуждается. «Я просто хотел быть хорошим солдатом, — рассказывает Мейер. — Когда люди расслаблялись и теряли интерес к делу, я понимал, что настал мой черед». Мейер блестяще справился с задачей, написав искрометный текст для Бреслина, скетч-пародию на Джеймса Бонда и противостоящих ему злодеев. Бреслин выступил в роли Голд­фингера — давал советы по строительству крепостей и ворчал на Бонда, который постоянно расстраивал его планы. Этот скетч на добрый десяток лет предвосхитил появление «Остина Пауэрса», пародии на бондиану.