Чтение онлайн

По мнению Мура, ранние пользователи (ранневангелисты в нашей терминологии) – это не крупный объем массовых покупателей. Поэтому успех первых продаж не гарантирует, что в схеме продаж появятся позже массовые покупатели. Точка зрения Мура: компании нужны новые стратегии продаж, чтобы перекинуть мост через пропасть (рис. 6.2).

Со временем растут доходы компании, и она меняет ориентированность с ранних покупателей на массовых. В связи с этим и самой компании нужно расти и изменяться. Существенные изменения происходят прежде всего в руководстве компании и в корпоративной культуре, затем – в создании функциональных департаментов.

Многие стартапы не задумываются сильно о структуре и культуре компании, а если и делают это, то речь идет скорее о пивных вечеринках в пятницу вечером или о том, чтобы в холодильнике обязательно были напитки, или об основателе-бунтаре. И предприниматели, и инвесторы склонны считать, что успех зависит от того, насколько быстро молодая компания сможет вырасти в крупную организацию со всеми атрибутами структуры и культуры крупной компании: иерархией, руководящим стилем управления, процессуальным принятием решений, службой HR, ответственной за сотрудников, и ориентированностью на «исполнение». Как правило, результат – раньше времени навязанная бюрократическая организация. Такая система основана на убеждении, что внедрение упорядоченности и определенности на неупорядоченном и неопределенном рынке гарантирует постоянный успех. (Парадоксально, но если целью с самого начала являются порядок и определенность, это значит, что стартапу никогда не преуспеть.)

На этом последнем этапе генеральному директору, остальному руководству и правлению следует осознать, что неопределенность на массовом рынке будет присутствовать всегда, и в этих условиях имитация корпоративной культуры и структуры большой компании может стать началом конца даже для многообещающего стартапа. Знаете, что произошло с BetaSheet через четыре года после ухода Марка? Пользуясь ранним и очевидным успехом компании, правление пригласило генерального директора из «традиционного» бизнеса с опытом в фармацевтической сфере. Ее вступление в должность как раз совпало с провалом реализации плана продаж. Просто потребители не успели принять продукт так быстро, как ожидалось. Новая генеральный директор значительно сократила штат продажников и уволила вице-президента по продажам. Затем она взглянула на остальных руководителей из команды Марка и стала увольнять их одного за другим. Она формировала новую команду из опытных специалистов по продажам, маркетингу, развитию продукта, приглашая этих руководителей из значительно более крупных компаний.

После такого жесткого старта продажи продолжили расти, а компания развиваться. Это продолжалось еще 18 месяцев. Радикальные в прошлом идеи BetaSheet получили наконец признание в фармацевтической отрасли, и цифра выручки снова стала соответствовать плану. Правление и инвестиционные банкиры заговорили об IPO. Между тем, незаметные пока руководству BetaSheet, на горизонте стали сгущаться облака.

Когда крупные клиенты BetaSheet поняли, насколько стратегически важно программное обеспечение для поиска лекарств, они сами стали создавать внутри своих компаний группы по разработке такого ПО. Мероприятия, которые проводила BetaSheet по созданию нового рынка, не только «просветили» потребителей, но заодно и помогли конкурентам понять огромные возможности заработка на этом рынке. В результате, несмотря на энтузиазм и поддержку первых потребителей, рост выручки в тех объемах, которые сулили первые продажи, не наблюдался. В то же время новые конкуренты и существующие компании стали развивать и предлагать аналогичные продукты.

Менялась ситуация и в самой компании. Ушел не только Марк. Через полтора года компанию в массовом порядке стали покидать самые инновационные разработчики и талантливые продавцы. Они объясняли свой уход тем, что инновации и инициатива больше не ценятся, все решения требуют «высочайшего» утверждения. Стало очевидно, что тем, кто действует «не по уставу», никаких карьерных перспектив в BetaSheet не видать. Более того, к третьему году трения между отделами продаж и разработки и между отделами продаж и маркетинга стали такими же серьезными, как битва с конкурентами. У каждого департамента были свои собственные планы работы, порой противоречившие друг другу. Новые продукты, казалось, никогда не доберутся до рынка – приоритеты менялись ежемесячно. Продажи пошли на спад. То, что началось на третий год существования компании, теперь затянуло ее в смертельную петлю. Свой пятилетний юбилей компания отметила закрытием.

Среди историй про стартапы с таким успешным началом пример BetaSheet печален, но не уникален. Ситуация, когда руководство из предпринимателей замещается ориентированными на процесс исполнителями, хоронящими компанию, складывается постоянно. Проблема в том, что большинство основателей и инвесторов считают, что единственная альтернатива строгой организационной структуре и корпоративной культуре – это полный хаос и полное отсутствие культуры.

В этой главе я предлагаю третий вариант. Успешный стартап по мере своего роста проводит развитие своей внутренней организации и культуры через три определенные стадии (рис. 6.3).

Первая стадия, которая охватывает этапы выявления и верификации потребителей и расширения клиентской базы, ориентирована на команды по разработке продукта и по развитию потребителей. Вторая совпадает с выстраиванием компании: во главу угла ставится миссия компании с целью масштабироваться и преодолеть пропасть между первыми и массовыми потребителями. Когда компания растет, она становится все больше ориентированной на процесс: ее задача на этой стадии наладить повторяемые и масштабируемые процессы.

Опытные исполнители понимают эту последовательность, но лишь немногие из них представляют себе, что значит ориентация на миссию. Чтобы совершить трансформацию в крупную организацию и суметь преодолеть пропасть, вашему стартапу необходимо оставаться подвижным. С такой же скоростью, как сам предприниматель, должна реагировать на изменения вся организация, состоящая из значительно большего (чем только основатели) числа людей. Чтобы обеспечить такую гибкость, нужна корпоративная миссия. Она должна быть сформулирована в письменном виде и приниматься всем коллективом. Она будет направлять повседневную деятельность подразделений и сотрудников. Как вы увидите в описании шагов 2 и 3, постоянное повторение этой миссии, как мантры, является осью корпоративной культуры.

Рост компании предполагает изменения в соответствие с этими тремя стадиями. Если команда основателей желает оставаться в своей компании, ей надо меняться соответственно. Они должны осознать смену ориентиров, осуществить ее и внести изменения в стиль управления компанией. В нашем примере с BetaSheet Марк не смог увидеть эволюцию. В результате за это поплатился и он, и его компания.

Если до сих пор вы следовали модели развития потребителей, значит вам уже удалось создать ориентированную на миссию команду. На шаге 3 этого этапа вам предстоит использовать ориентированную на миссию культуру команды по развитию потребителей, чтобы создать структурные подразделения, организованные так, чтобы исполнять и поддерживать корпоративную миссию.

Не путайте это с созданием департаментов, у каждого из которых сформулирована собственная миссия, оправдывающая их существование. Слишком многие стартапы понимают рост компании именно как призыв создавать, наполнять персоналом и расширять подразделения в традиционном понимании. В общем, они действуют по принципу «штамповки» – то есть штампуют департаменты по образцу: у каждой компании «должны быть» отделы маркетинга, продаж и развития бизнеса. Это вместо того, чтобы выстраивать организацию в соответствие с конкретными стратегическими нуждами. Как раз в модели развития потребителей этап, когда формируются надстройки в руководстве и структуре компании, предполагает обязательное фокусирование на потребительско-ориентированной миссии, а не просто на создании структурных подразделений и наборе штата. Ваша задача – выстроить такую структуру департаментов и систему управления, которая обеспечила бы коммуникацию и адекватное транслирование стратегических задач сотрудникам, чтобы не требовался ежедневный прямой контроль за тем, как они работают, и при этом деятельность всего коллектива была бы направлена на реализацию единой миссии.

Такое возможно, только если руководители компании назначены на свои должности потому, что они разделяют одни и те же ценности, а не только потому, что у них прекрасные резюме. В то же время второй уровень менеджмента должен состоять из людей, являющихся по природе своей лидерами, которые не станут «поддакивать» харизматичному основателю. Как лидеры они транслируют видение компании всем, кто обеспечивает ее работу. Сам я понял этот принцип на заре своей карьеры, когда стал вице-президентом по маркетингу в SuperMac, компании, которая только что завершила процедуру банкротства. Помню, я задал вопрос менеджерам своего департамента: «Какова миссия вашей компании?» Они не смогли ответить ничего внятного. Глава подразделения торговых выставок сказал: «Моя миссия устанавливать наши стенды на выставках». Другие ответили примерно в том же ключе. Глава PR-группы сказал, что его миссия – писать пресс-релизы. Начальник департамента по маркетингу продукта считал, что его работа писать брошюры и составлять прайс-листы. Когда я предложил им подумать, зачем вообще маркетинговой группе отправляться на торговые выставки, писать пресс-релизы или рекламные проспекты, единственное, что я услышал: «Потому что это наша работа». Отсутствие четкого понимания миссии – это всегда ошибка лидера. Вскоре после этого я занялся формированием у своей команды представления о миссии. Год ушел на то, чтобы получить команду людей, понимающих, что должность, обозначенная на их визитке, – это то, что они должны делать каждый день, а не просто формальная обязанность. Миссия маркетинговой группы в SuperMac формулировалась таким образом: