Чтение онлайн

План набора сотрудников: сможет ли компания выжить на ранних продажах и не перенаполнить штат в ожидании роста продаж?

Оценка рынка: что произойдет, если ресегментация не сработает? Многие стартапы превращаются в живых мертвецов и погибают. Как вам этого избежать?

Вкратце: выстраивание компании на ресегментированном рынке похоже на выстраивание компании на новом рынке. Оно ставит во главу угла экономное расходование ресурсов, продвижение на рынок с помощью ранневангелистов и формирование нового сегмента рынка, пока он не вырастет настолько, чтобы доходы от продаж прошли «изгиб» клюшки и стали расти. Как и на новом рынке, один из рисков здесь может заключаться в том, что сегмент окажется миражом. В этом случае прекращайте попытки создать его, конкурируя с множеством игроков на существующем рынке и предлагая продукт, уникальность которого не очевидна.

Выстраивание компании готовит ее к переходу от компании, ориентированной на обучение и изучение и привлечение ранневангелистов к компании, вкладывающий все возможные ресурсы в то, чтобы найти и привлечь массовых покупателей. Чтобы это произошло, вам надо убедиться, что топ-менеджмент компании в состоянии управлять такими критическими изменениями.

Оценка руководства компании может стать болезненным испытанием и для отдельных людей, и для всей компании. Этот процесс должен происходить под контролем и руководством правления. На этом шаге вам предстоит:

попросить правление оценить генерального директора и топ-менеджмент компании;

разработать ориентированную на миссию культуру и структуру компании.

Когда вы дошли до этапа выстраивания компании, наступает время правлению взглянуть на ситуацию внутри компании и решить, сможет ли компания масштабироваться, если во главе ее будет стоять этот генеральный директор и это руководство. Чтобы дойти до этого этапа, компании нужны были такие люди, как Марк из BetaSheet: увлеченные идеей провидцы, способные сформулировать захватывающее видение, достаточно гибкие, чтобы постоянно находиться в процессе обучения и изучения, неунывающие, когда случаются многочисленные неудачи, умеющие оперативно отреагировать и использовать полученные знания, чтобы получить первых покупателей. Далее же вырисовывается иной круг задач: необходимо найти массовых потребителей на другой стороне пропасти и добиться роста кривой продаж. Эти новые задачи требуют других навыков. Для трансформации компании необходимо, чтобы ею руководили такие люди и во главе стоял такой генеральный директор, которые были бы чистыми прагматиками. Они должны быть в состоянии создать и сформулировать ясную миссию компании и делегировать ответственность «вниз», распределяя ее между департаментами, которые, в свою очередь, стремятся к достижению единой для всех цели.

До сих пор правление было вполне удовлетворено профессиональными навыками генерального директора и руководства компании. Но сейчас ситуация осложняется тем, что необходимо полагаться не на то, что было сделано, а оценить то, что эти люди в состоянии сделать в будущем. В этом парадокс успешных предпринимателей – основателей. Их успех, как правило, предрекает их отставку.

В таблице 6.2 продемонстрированы некоторые характеристики предпринимателей и руководства, необходимые компании в зависимости от стадии ее развития. (Взглянув на эту таблицу, скажите, что должно было бы сделать правление BetaSheet с Марком?) Самая важная роль, которую играют основатели, – это их персональный вклад в развитие компании, будь то продажи или разработка продукта. Будучи провидцами в технологии или в бизнесе, основатели, руководящие компанией, являются лидерами благодаря своим личным качествам. Но со временем, когда компания растет, ей нужен уже не харизматичный лидер-суперзвезда, а скорее тот, чья деятельность будет ориентирована на реализацию миссии и достижение цели. На этой стадии лидеру надо уметь ненавязчиво транслировать цели «вниз» структуры компании и передать ориентированное на миссию лидерство на уровень департаментов. На этом этапе от генерального директора уже не требуется работать 24 часа 7 дней в неделю, достаточно быть на работе столько, сколько необходимо для нормального функционирования компании.

Еще одно важное различие – планирование. На стадии обучения и изучения требовался оппортунистический и гибкий лидер. Но по мере того, как компания растет, ей все больше нужны лидеры, которые умеют управлять большой командой, сфокусированной на реализацию единой миссии. На этой стадии, ориентированной на миссию, формируется иерархическая структура, ответственность и принятие решений делегируются «вниз» иерархической структуры и распределяются, так как один человек уже не в силах все контролировать. Сохранить в такой выросшей компании гибкость и умение быстро реагировать – главная задача управления, ориентированного на миссию.

Превращение группы по развитию потребителей в ориентированную на миссию организацию может оказаться недоступно пониманию основателя и его команды. Некоторые не могут перестать быть автократами-провидцами и стать лидерами. Другие понимают необходимость трансформации и адаптируются к изменившимся условиям. Правление должно решить, к какому типу относится основатель и его команда руководителей.

Такое решение требует тщательного анализа всех «за» и «против» отстранения основателей. Когда правление видит необходимость в другом лидере, таком, который поможет превратить команду по развитию потребителей в ориентированную на миссию компанию, оно пытается сказать следующее: «Может, пора нанять более опытных руководителей? Если основатели и нынешние руководители хотят покинуть компанию, ну что ж, хорошо. Мы в них больше не нуждаемся. Время обучения и изучения прошло. Основатели ведут себя слишком индивидуалистично и капризно. Гораздо проще и спокойнее будет управлять компанией без них». Обычно так и происходит, особенно это касается компаний на существующих рынках, где разрыва между ранневангелистами и массовыми потребителями практически нет, и на первый план выходят исполнение и процесс. Генеральный директор – основатель, который стремится всеми силами завоевать новый рынок, вместо того, чтобы пользоваться возможностями, который предлагает существующий, – просто кость в горле инвесторов и верный кандидат на отстранение (сам не ведая того).

Все же не существует пока единого мнения о том, каким стартапам скорее грозит провал в долгосрочной перспективе: тем, кто полностью отстранили от дел своих основателей, или тем, кто позволили им слишком долго занимать свою должность. В некоторых стартапах (особенно тех, что связаны с новыми технологиями) жизненный цикл продукта трагически короток. Независимо от того, выходит ли компания на новый, существующий или ресегментированный рынок, непреложный закон таков, что через три года она столкнется с проблемой конкуренции. Опасность может исходить от небольших компаний, которые успели подрасти, от крупных, которые решили, что рынок вырос достаточно, чтобы они тоже вышли на него, от смены ключевой технологии, лежавшей в основе решения стартапа. Столкновение с угрозами со стороны конкурентов требует от стартапа умения обращаться с ресурсами и обладания предпринимательскими и креативными навыками. Раз за разом повторяется одна и та же история: стартапы, только начиная жить, оступаются и погибают на радость ненасытным конкурентам, а все потому, что утратили главный ген своего ДНК – способность к инновациям, обучению и изучению. Причина? Новая команда руководителей, которая была приглашена для того, чтобы помочь компании вырасти в прибыльный бизнес, не смогла рассмотреть вообще никакой ценности в словах основателей, которые говорили о необходимости внедрить еще пару-тройку новых вещей и при этом не могли принять основанную на процессе организацию. Основатели были просто отстранены. И это дорого обошлось.

В условиях перегретой экономики, когда инвесторы могут получить быстрый возврат на инвестиции через выход на биржу, никакие слияния или поглощения их не волнуют. Они в состоянии рассмотреть в компании краткосрочную ценность, вложить деньги и получить свой доход от продажи доли в компании задолго до того, как случится следующий кризис инновации. На тех рынках, в которых стартапу нужно заботиться о долгосрочной ценности, правлениям и инвесторам стоит хорошенько подумать, прежде чем отстранить креативного талантливого основателя, который очень пригодился бы в предстоящей схватке с конкурентами.

Концепции лидерства, ориентированного на миссию, и гибкие организации, способные к оперативному реагированию, представленные нами в этой главе, предлагают инвесторам и самим предпринимателям рассмотреть альтернативный путь. Можно, конечно, представлять себе всего два варианта управления: понедельник – день управления основателем, вторник – день строгих костюмов и процессов. Мы предлагаем третий путь, позволяющий команде основателей посмотреть на свою деятельность шире, сфокусировать компанию на выполнении ближайших задач и создании условий преодоления пропасти.

BetaSheet – наглядный пример того, что происходит с компанией, у которой нет определенной миссии. Марк провел свою компанию через этапы выявления и верификации потребителей, доказательство тому – его боевые шрамы. Марк был убежден, что он единственный обладатель видения BetaSheet, и видел только тот путь, которым, по его мнению, должна была в тот момент идти компания. Тем не менее одна из его главных ошибок состояла в том, что ему ни разу не пришло в голову убедиться, разделяют ли правление и совет директоров, не говоря уже об остальной части компании, его видение. Новые руководители, приглашенные Марком для управления продажами, маркетингом и разработкой, действовали как наемные работники, а не как заинтересованные собственники. Частично в этом была ошибка Марка: он выбирал людей на должности, руководствуясь не совпадением их взглядов с его собственными, а числом страниц в их резюме. Частично это была ошибка правления компании: оно не подсказало Марку, как важно нанимать сотрудников, разделяющих его видение. Яркий пример безыдейности деятельности руководства: по инициативе одного из членов правления в вице-президенты по продажам был предложен кандидат, который только и умел, что просиживать штаны в офисе. Также важным упущением было то, что Марку надо было бы стать евангелистом у себя в компании так же, как он это делал для других людей, транслировать видение своей команде, распространять его в компании. Если бы все эти детали были учтены, тогда к моменту, когда BetaSheet стала расти, правление компании, руководство, сотрудники – все разделяли бы единое видение. Вместо этого налицо был диссонанс и в стиле управления, и в понимании того, что делает компанию уникальной, – что, собственно, означало ее скорый конец.