Чтение онлайн

В то же время Борис Ельцин прекрасно понимал, что, всячески поддерживая Потаниных, Ходорковских и подобных им, оказавших ему финансовую и организационную поддержку во время президентской предвыборной кампании 1996 года, он укреплял себя, обеспечивая материальное благополучие и политическое долголетие тем, кого в конце XX века принято было подразумевать под словом «семья» (!).

Наверное, стоит ещё раз и особенно внимательно вчитаться в умозаключение, изложенное бывшим узником СИЗО № 4 Москвы Михаилом Ходорковским в статье «Кризис либерализма в России»: «Мне ли, одному из крупных спонсоров президентской кампании 1996 г., не помнить, какие поистине чудовищные усилия потребовались, чтобы заставить российский народ «выбрать сердцем»?!».

А раз так, целесообразнее всего было бы предоставить опальному олигарху, бывшему когда-то крупнейшим сособственником нефтяной компании «ЮКОС» Михаилу

Ходорковскому, уютный кабинет, бумагу, да пишущий инструмент, настоятельно предложив свергнутому «нефтяному королю» всё вспомнить и поведать миру во всех деталях об этих самых чудовищных усилиях. Тем более, в нынешних обстоятельствах для писательской деятельности времени у него более чем предостаточно.

Стоит ведь только начать, а там глядишь, за мемуары добровольно возьмутся и Чубайс, и Потанин, и хочется верить многие кто ещё. Думается, сколько всего интересного можно будет почерпнуть из их воспоминаний. Ах, скорее бы!..

Обновлённый Совет директоров РАО «Норильский никель», изрядно «разбавленный» банкирами, практически сразу сформулировал основную задачу, которая была поставлена перед Николаем Абрамовым, 18 апреля 1996 года назначенным на должность гендиректора ОАО «Норильский комбинат». Её суть заключалась в том, чтобы бывший главный инженер, занявший пост гендиректора, приложил максимум усилий к проведению в самые сжатые сроки на возглавляемом им и хорошо известном промобъединений широчайшую внутреннюю реорганизацию.

Всё началось с попытки реорганизовать систему управления, что по сути своей как бы обозначило стартовую черту последовавшим чуть позднее реальным реорганизационным процессам, проводившимся по принципу отрезать и отбрасывать в сторону всё лишнее, не связанное с профилирующим бизнесом. Так, 21 июня 1996 года вышел приказ гендиректора ОАО «Норильский комбинат» за № 301 «О сокращении численности ИТР и снижении расходов на содержание административно-управленческого персонала», в котором предусматривалось следующее:

«За 1992 — 1995 годы произошли значительные изменения в объёмах производства, как по основной номенклатуре продукции, так и по другим видам деятельности. За этот период проведено изменение статуса многих подразделений комбината, определились их экономические взаимоотношения в условиях единого хозяйственного комплекса.

Учитывая принятые Правлением АО «Норильский комбинат» решения, направленные на снижение издержек производства, в том числе за счёт снижения расходов на содержание аппаратов управления, приказываю:

1. Провести в соответствии с действующим законодательством сокращение численности аппарата управления комбината на 15 %, численности аппаратов управления подразделений комбината на 10 % от утверждённой действующими штатными расписаниями, обеспечив снижение расходов по тарифной части по аппарату управления комбината не менее 60 млн. рублей в месяц, по аппаратам управления подразделений не менее 360 млн. рублей в месяц…

3. Прекратить с 01.08.96 г. финансирование за счёт средств аппарата управления комбината координационного центра СТК подразделений РАО, межрегиональной общественной организации «Ассоциация акционеров РАО «Норильский никель». Штатные должности этих организаций в аппарате управления упразднить…

7. Директору по кадрам и социальным вопросам прекратить замещение вакансий руководителей, специалистов и служащих в аппаратах управлений до выполнения утверждённых заданий по сокращению.».

Всего, согласно заданиям, изложенным в трёх приложениях к приказу, планировалось сократить в головном аппарате управления ОАО «Норильский комбинат» 133 штатные единицы руководителей, специалистов и служащих, а в аппаратах управления структурных подразделений — 977 и 163 единицы — в аппаратах управления централизованных цехов и служб комбината. В приложении № 4 предусматривалось сокращение табеля положенное™ легковых автомобилей на 51 единицу техники, сопровождавшееся и сокращением 56 водительских ставок.

Сразу же наметилась тенденция преимущественного сокращения аппаратов управления в подразделениях непрофильной для основного производства ОАО «Норильский комбинат» деятельности, таких, как «Норильскторг» (192 единицы), ПСМО «Норильскстрой» (183 единицы), ПО «Норильскбыт» (121 единицы).

Можно сказать, что с этого момента было положено начало и серьёзной реорганизации Управления безопасности ОАО «Норильский комбинат», которое в соответствии с заданием, утверждённым вышеприведённым приказом, было сокращено всего-то на 9 вакантных единиц. Однако, уже через неделю, после того, как 28 июня 1996 года гендиректором РАО «Норильский никель» стал Александр Хлопонин, службы безопасности системы компаний «Норильский никель» стали «как на дрожжах» разбухать новыми кадрами. Вышедшее из стен АКБ «ОНЭКСИМ-Банк» руководство РАО «Норильский никель» с первых дней своего существования уделяло самое пристальное внимание, прежде всего, собственной безопасности и, конечно, сохранности постепенно, но уверенно прибираемого к рукам горнометаллургического бизнеса.

Очень быстро Управление безопасности ОАО «Норильский комбинат» преобразовалось в Дирекцию экономической безопасности и режима (ДЭБиР) этой ведущей дочерней компании РАО «Норильский никель», а на охранно-сохранную службу будущим российским олигархам вместо разновозрастных, слабенько подготовленных караульных обоих полов стали приглашать уходивших в отставку сотрудников спецслужб, погранвойск, армии и правоохранительных органов России.

Пожалуй, самым большим успехом кадровой политики руководства РАО «Норильский никель» и ОАО «Норильский комбинат», проводившейся на территории полуострова Таймыр, было назначение 29 мая 1998 года (приказ № 198-к) на должность директора по экономической безопасности и режиму комбината незадолго до этого ушедшего в отставку полковника — начальника местного подразделения ФСБ России Анатолия Ковригина.

Несомненно, переход с госслужбы на работу в частные структуры опытных офицеров такого уровня, не говоря уже об отставных офицерах ФСБ, носивших на своих погонах генеральские звёзды и соответственно занимавших ещё более высокие должности в структурах Федеральной службы безопасности, одновременно ослабляя Российское государство, укрепляло позиции олигархического капитализма получившими спецподготовку высококлассными специалистами.

Приходя на организацию и выполнение охранных мероприятий в структуры крупного частного бизнеса, бывшие сотрудники государственных спецслужб приносили с собой не только свои личные знания и опыт работы, но и, что не менее важно, свои личные связи — дружеские и служебные контакты как с бывшими, так и с ещё служившими Отечеству сотоварищами. Есть очень точное выражение, смысл которого заключается в том, что «бывших сотрудников спецслужб не бывает», они пожизненно в строю, а, значит, степень их взаимовыручки всегда находится на самом высочайшем уровне.

Иногда забавно было наблюдать, как в плотном кольце пяти — шести охранников, профессионально правильно сменявших друг друга при продвижении вперёд, успевавших недоверчиво всматриваться в любые малоприметные мелочи, изменявшие окружавшую их обстановку, гендиректор РАО «Норильский никель» Александр Хлопонин покидал московский офис, преследуя цель съездить пообедать. Ещё мгновение, и представительского класса гендиректорский автомобиль и внушительных размеров машина-внедорожник охранного сопровождения, тихо прошуршав колёсами по тротуару, спешно уносились прочь кормить оберегаемую, «как дитя», очень важную персону (VIP).