Чтение онлайн

успев как следует раскусить нового игрока, приняли его информацию

за чистую, хоть и не очень ценную, монету. О том, что ее истинная

ценность могла быть стократно выше, мало кто догадывался. А бизнес

потакал такой недальновидности. Как сказал один из тех, кто успел на-

сладиться сервисом Ringo, «ни одна из действующих сегодня систем

навигации не может сравниться с качеством работы Ringo». Если это

отчетливо увидел простой пользователь, то трудно поверить, что это-

го не знал Microsoft , несколько лет работавший с Firefl y Network перед

тем, как купить ее. Продавцу нужна технология, помогающая прода-

вать, а не та, которая позволяет потребителям беспроигрышно вы-

бирать, оставляя тем самым производителя с залежами неликвидов.

Бизнес Microsoft таков, что коллаборативная фильтрация не угрожала

этой компании непосредственно. Но это ничего не значит. Достаточно

того, что эта технология создавала угрозу множеству других бизнесов, и Microsoft не могла питать иллюзий насчет коммерческих перспек-

тив рекомендательных систем. В августе 1999 года на сайте Firefl y.com появилось сообщение: «Готовясь к запуску сервиса Microsoft Passport, 18 августа мы закрываем веб-сайт Firefl y и связанные с ним сервисы».

Когда ничего аналогичного Firefl y не обнаружилось, сетевое сообщест-

во не проявило своей хваленой сплоченности. Хотя, возможно, к этому

моменту оно просто не уловило смысла происходящего – Napster толь-

ко набирал обороты. Рекомендательные системы переподчинили без

всякого шума. Пионеры новой технологии один за другим сдавались

на поруки бизнесу или дышали на ладан в рамках университетских

грантов. Проблема была в том, что они не мыслили свою деятельность

иначе как инструментально – как услугу милой их сердцу отрасли, и

были горды от осознания того, что большой бизнес принял эстафет-

75

ЧАСТЬ 1. ПЕРСПЕКТИВНАЯ МОДЕЛЬ МУЗЫКАЛЬНОГО БИЗНЕСА

ную палочку из их рук. Они ждали, что он и дальше понесет ее в том же

направлении. Но направление изменилось. Тогда еще никто не осознал, что публичная потребительская экспертиза качества радикально меня-

ет расстановку сил на рынке. Если же потребитель не проявляет себя

в качестве сильной стороны, черпающей информацию из независимых

источников, он тем самым попустительствует худшим наклонностям

рыночных профессионалов.

1.3.2.5. Трюк с подменой технологии

Благовидный предлог для приостановки целомудренного навигаци-

онного сервиса оказался под рукой. Им стал тот самый недостаток кол-

лаборативной фильтрации, о котором уже упоминалось: необходимость

сбора клиентских предпочтений. Для продуктивной работы требуется

приличная база клиентских оценок – минимум сотни тысяч. До того как

критическая масса набрана, люди не мотивированы выражать свое мне-

ние, поскольку система не способна вознаградить их усилия. Это так

называемая проблема холодного старта. Кто-то первым должен потру-

диться во имя остальных – это классическая ситуация производства

общественного блага со всеми ее сложностями. Для разогрева на стар-

те можно ничего не спрашивать у клиентов, а попытаться вычислить

их предпочтения из потребительских действий (кстати, совершаемых

не обязательно в рамках рекомендательной системы)119. Этой дорогой

и двинулся бизнес, вскоре обнаружив, что можно вообще обойтись без

сбора прямых и явных (сознательно выраженных) клиентских предпоч-

тений120. Косвенными источниками оценок могут служить, например, прошлые покупки или время просмотра конкретной веб-страницы, или

последовательность кликов по ссылкам в сети. В. Коуэн и В. Фэн пока-

зали, как можно отслеживать музыкальные предпочтения путем анали-

за логов (хронологической записи событий), статистики скачиваний и

прочей технической информации121. По названию файла можно устано-

вить исполнителя или композитора, а по IP-адресам – потребителей.

Тот же принцип применяется в интернет-магазине Amazon: каждая

книга здесь сопровождается списком литературы, приобретенной поку-

119 Подробнее об этом см. часть 2, параграф 2.7.3.1.

120 Предпочтения могут быть явными (когда пользователь сам оценивает потреб-

ленные книгу, компакт-диск или ресторан) либо неявными (когда выводы дела-

ются на основе его действий).

121 Cohen W. W., Fan W. Web-Collaborative Filtering: Recommending Music by Crawling the Web // Proceedings of the 9th International World Wide Web Conference, 2000.

76

ГЛАВА 1.3. НАВИГАЦИЯ – НОВЫЙ ВИД УСЛУГ В МИРЕ МУЗЫКИ

пателями данной книги122. Считается, что фактом покупки люди выра-

жают свою оценку. Хотя купленное и понравившееся – это, очевидно, не

одно и то же, но этой разницей Amazon считает возможным пренебречь.

Несмотря на то что качество прогнозов, выведенных из косвенных дан-

ных, ниже, чем из прямых потребительских оценок, бизнес сделал став-

ку именно на них. За этим проглядывает желание не просто избавить

покупателей от лишних хлопот, но и дозировать их компетентность.

(Это тот же мотив, который привел дигитальные отрасли культуры к

единообразию цен.) Опции, облегчающие выбор, привлекают клиентов, способствуя увеличению продаж, но они же уточняют выбор, что ведет

к снижению продаж. Предоставляя услугу по навигации, бизнес заин-

тересован в таком ее виде, который не вредит сбыту продукции разно-

го достоинства. То есть он выбирает оптимальный для себя вариант, но