Чтение онлайн

Хорошая корпоративная репутация вуза увеличивает ценность всего, что делает образовательное учреждение. Важно отметить, что ректор является единоличным оперативным управляющим в вузе. Он подписывает приказы, распоряжается финансами, материальными ресурсами и т. д., и президент не подменяет его в управлении заведением.

Распределение функций между президентом и ректором определяется особенностями и спецификой вуза. Но линия раздела секторов деятельности президента и ректора проходит между стратегией и политикой развития вуза, с одной стороны, и между тактикой и оперативным управлением – с другой.

Организационные структуры успешных образовательных учреждений отличают три ключевые характеристики (рис. 5.6):

• ограниченное число прямых подчиненных;

• каскадирование процессов принятия решений;

• распределение ролей по функционалу.

Позиция президента, типичная для зарубежных вузов, начала появляться и в российской системе высшего образования (рис. 5.5)

В части каскадирования процессов принятия решений главная стратегическая цель вуза коммуницируется всем сотрудникам. Далее цель разбивается на составляющие. Каждая из составляющих полностью находится в сфере влияния отдельно взятого факультета (отделения). Факультеты и отделения также каскадируют свои цели на следующие организационные уровни. Ответственность за выполнение каждой из целей закрепляется за одним конкретным сотрудником – таким образом избегается как отсутствие ответственных, так и дублирование ответственности.

В недрах современных успешных университетов зародился такой институт, как наблюдательный совет – контролирующий орган вуза, позволяющий обсудить вопросы стратегии учебного заведения со всеми заинтересованными сторонами, такими как администрация, академические структуры государства и бизнеса.

Однако стоит отметить, что роль наблюдательного совета в российских вузах и зарубежный опыт в значительной степени расходятся. В большинстве случаев в российской практике наблюдательный совет представляет собой в действительности попечительский совет (board of trustees). Наблюдательный совет в международном понимании по сути своей – это аналог корпоративного совета директоров. В таком виде он принимает на себя функцию формирования стратегии, а также функцию контроля и оценки работы высшего менеджмента (executive).

Все успешные зарубежные вузы задействуют в своей работе комитеты – рабочие группы членов наблюдательного совета и администрации, которые ставят цели, утверждают их и контролируют выполнение задач по таким направлениям, как финансы, аудит, стратегия, кадры, вознаграждения, а также инвестиционный комитет (рис. 5.7).

Три ключевые характеристики организационной структуры успешного вуза (рис. 5.6)

Формулирование стратегических и операционных целей и ответственность за процесс их достижения – несовместимые обязанности в рамках одной функции. Однако именно так до последнего времени работало большинство российских вузов. Задача наблюдательного совета – разделить функцию стратегического планирования и оперативного управления.

При этом в наблюдательный совет входят, как правило, представители стейкхолдеров и академического сообщества, которые готовы действительно тратить свое время на работу в комитетах в рамках своих профессиональных компетенций. Члены совета необязательно являются сотрудниками и выпускниками университета. В целом категории участников можно разделить на три основные группы:

• представители государства, регуляторов и общественных организаций;

• представители бизнеса;

• представители академических структур и исследовательских центров.

Наблюдательный совет и отдельные комитеты как возможность привлечь внешних стейкхолдеров к работе над конкретными задачами (рис. 5.7)

В МГИМО существует и успешно функционирует попечительский совет. Перед нами, как и перед другими вузами, также стоит задача по улучшению качества управления. Мы разработали различные варианты эволюции системы управления. Один из обсуждаемых вариантов представлен на рис. 5.9.

Пример структуры наблюдательного совета Гарвардского университета (рис. 5.8)

Для достижения стратегических целей, которые ставит перед собой МГИМО, внедрение организационных изменений является необходимым элементом. Стройная и эффективная организационная структура с четким разделением функций, полномочий и ответственности позволит реализовать стратегию университета в долгосрочном периоде при наименьших затратах и достичь желаемого результата.

Пример структуры органов правления и управления университетом (рис. 5.9)

Причины, по которым многие университеты стали применять в своей деятельности принципы управленческого учета, напрямую связаны с необходимостью повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

Причины, по которым многие университеты стали применять в своей деятельности принципы управленческого учета, напрямую связаны с необходимостью повышения эффективности управления человеческими ресурсами, поскольку основная часть текущих затрат современного вуза (до 80 %) обычно приходится на персонал. Отлаженная система управления человеческими ресурсами напрямую влияет на повышение эффективности этой статьи бюджета.

Любой вуз, впрочем, как и любая организация, сталкивается с вопросом эффективности системы оплаты труда. В целом эффективная система оплаты труда строится на трех принципах:

1. конкурентность – оплата труда обеспечивает достойный уровень жизни и соответствует рыночным аналогам;

2. связь мотивации с результатом – соответствие размера оплаты труда результатам работы и необходимым для выполнения усилиям и квалификации;

3. прозрачность коммуникации – наличие механизма донесения информации о результатах работы сотрудника.

Доля оплаты труда в структуре расходов вузов в 2011 году ($ млн) (рис. 5.10)

Система оплаты труда должна быть понятна и предсказуема для сотрудников. Это один из краеугольных камней высокой мотивации персонала к развитию и достижениям. Для этого многим вузам необходимо пересмотреть модель формирования заработной платы сотрудников по категориям и функциям.

Стоит отметить, что в настоящее время существует тенденция усиления роли стимулирующих выплат для всех видов сотрудников за результативность. Подобная практика не соответствует как основам управления организацией и коллективом, так и опыту ведущих мировых университетов.

В ходе опроса профессоров из ведущих университетов США, Франции, Германии, Норвегии, Англии и ряда других европейских стран было выявлено, что система оплаты труда ППС не имеет премиальной части. Однако везде существует четкая, понятная система роста по карьерной лестнице (в том числе и для ППС), которая по сути своей является системой грейдов для преподавателей и научных сотрудников.

Наравне с профессионализацией управления существуют варианты и в области ППС. Для повышения эффективности сотрудников возможно разделение преподавателей на три основные роли: