Чтение онлайн

1) преподаватель;

2) исследователь;

3) администратор.

В зависимости от роли, пересмотр которой происходит обычно один раз в год, к сотруднику применяются разные критерии оценки: преподаватель оценивается по количеству и качеству проведенных занятий, ученый – по числу публикаций и цитируемости и т. п. При этом переход с одной роли на другую в течение года обычно невозможен.

Модель компенсации ППС (рис. 5.11)

Более узкая специализация (специализация по интересам) способствует повышению качества работы, усиливает вовлеченность и мотивацию. Кроме того, для каждой роли гораздо проще определить критерии успешности, что в еще большей степени стимулирует персонал, делает весь процесс его аттестации гораздо прозрачнее.

«Недостаточно быть просто хорошим человеком, нужно, чтобы люди об этом знали» – точно так же недостаточно просто платить достойную заработную плату сотрудникам, необходимо, чтобы они знали, за что им платят и что платят хорошо.

Примеры ролей и критериев оценки качества работы (рис. 5.12)

Для этой цели следует сформировать справочник для сотрудника по возможным компенсациям и льготам: абонементы в спортзал, парковка, бесплатные обеды в университетской столовой и т. п. Необходимо показать, что университет заботится о своих сотрудниках.

Пример донесения состава компенсационного пакета для преподавателей лучших практик (рис. 5.13)

И кроме этого, стоит пересмотреть процесс донесения информации о компенсационном пакете для сотрудников (пример Университета Джорджа Вашингтона приведен на рис. 5.13). В действительности доход сотрудника – это не просто заработная плата, это еще и пенсионные накопления, страховые выплаты, возможность пользоваться инфраструктурой университета (спортивными сооружениями, парковкой, библиотекой, поликлиникой), увеличенный отпуск, неполный рабочий день и т. д. Это позволит достичь более полного понимания сотрудниками своего вознаграждения и повысить ценность рабочего места в их глазах.

Пример индивидуального отчета о составе вознаграждения сотрудника (рис. 5.14)

Система бюджетирования в университете – это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых элементов эффективного управления финансовыми потоками вуза, сформированный с целью повышения его финансовой устойчивости и рационального использования ограниченных финансовых ресурсов.

Система бюджетирования в университете – это комплекс взаимосвязанных и взаимозависимых элементов эффективного управления финансовыми потоками вуза, сформированный с целью повышения его финансовой устойчивости и рационального использования ограниченных финансовых ресурсов.

Сегодня удобный момент для внедрения перспективного планирования бюджета доходов и расходов вузов (рис. 5.15). Стратегическими предпосылками для внедрения бюджетирования является то, что государство ставит все более долгосрочные цели (например, вхождение в мировые рейтинги, достижение показателей эффективности), растет количество сторон, требующих согласования и/или предоставления отчетности небухгалтерского (управленческого) формата. Кроме того, существуют организационные предпосылки: переход на долгосрочное планирование необходим для мониторинга стратегии развития вуза; с началом реализации программы развития появляется большое количество новых проектов длительностью больше года (например, создание эндаумент-фонда или создание новых программ обучения); план реструктуризации неприбыльных подразделений может быть осуществлен только при условии, что в нем заявлены долгосрочные цели по прибыльности.

Предпосылки для внедрения долгосрочного бюджетирования (рис. 5.15)

Для расчета и запуска любой новой образовательной программы требуется прогнозировать ее бюджет и окупаемость на годы вперед. Растущий объем данных предполагает автоматизацию систем управления и упорядочение процессов.

Система бюджетирования является одним из эффективных инструментов управления финансово-хозяйственной деятельностью образовательного учреждения. Она позволяет установить горизонты планирования, систематически анализировать рынок труда для разработки эффективных образовательных программ, четко определить вклад каждого структурного подразделения вуза в его финансовые потоки, более рационально распределить денежные средства по структурным подразделениям, обеспечить экономию денежных ресурсов и прозрачность распределения денежных потоков, разработать эффективные мероприятия, направленные на улучшение финансового состояния вуза, документально подтвердить и экономически обосновать эффективность управленческих решений.

Общая схема и процесс долгосрочного бюджетирования (рис. 5.16)

Процесс бюджетирования позволяет связать отдельные проекты с общей стратегией вуза. Стратегия университета на пять-десять лет разрабатывается высшим руководством с участием наблюдательного совета и одобряется наблюдательным советом. Долгосрочный прогноз развития университета на три-пять лет подготавливается высшим руководством и менеджментом и одобряется наблюдательным советом. Среднесрочный бюджет университета на два-три года разрабатывается высшим руководством с учетом стратегии и данных от подразделений и является инструментом контроля для наблюдательного совета и для вуза. Операционный бюджет подразделения на год спускается руководством в виде целевых показателей, а подразделения дают свои прогнозы с учетом данных по проектам, что является инструментом контроля для менеджмента и подразделений. Подразделения аккумулируют данные по проектам, контролируют их выполнение и отчитываются руководству. Таким образом, процесс полностью прозрачен и подконтролен самому высшему руководству в разрезе любого проекта университета.

Путь от создания до внедрения системы управленческого учета с последующей автоматизацией обычно небыстрый. В больших коммерческих организациях он составляет, как правило, два-три года. В итоге внедрение учетной системы предоставит нам ряд чрезвычайно важных перспектив:

• возможность оценивать вклад каждого работника, каждого подразделения в итоговый результат деятельности университета, что позволит платить за результативность;

• с достаточной точностью прогнозировать финансовый результат новых программ;

• контролировать себестоимость услуг и расходы подразделений в режиме реального времени;

• более эффективно управлять активами вуза;

• иметь полностью прозрачную, достоверную и понятную картину по любому вопросу в онлайн-режиме.

Этапы внедрения бюджетирования (рис. 5.17)

Рассматривая бюджетирование как процесс, можно выделить его составляющие:

• технологию бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения;

• организацию бюджетирования, включающую финансовую структуру вуза, бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций), а также систему поддержки и стимулирования бюджетного процесса;