Чтение онлайн

Благодаря этим исследованиям Шиллер стал одним из создателей нового научного направления — поведенческих финансов, находящегося на стыке экономики и психологии групп. Его эмпирической основой являются, помимо статистики рынков, опросы участников и социологические обследования.

График

Тест Шиллера

Галина Костина

Молодая инновационная российская компания «Р-Фарм» строит свою стратегию таким образом, чтобы уже в ближайшей перспективе стать заметным игроком на глобальном рынке

По мнению Алексея Репика, в стране есть условия для создания нескольких фармкомпаний мирового уровня

Фото: Виктор Зажигин

Алексей Репик создал компанию «Р-Фарм» в 2001 году, еще будучи студентом ВШЭ по специальности «Экономика и управление предприятием». Ему было всего 22 года. Чтобы получить необходимые для открытия компании средства, 40 тысяч долларов, он продал машину, а остальное добавила мама. До этого Алексею, окончившему гимназию экстерном, в пятнадцать лет, удалось поработать в качестве экономиста в одной из московских больниц, где он смог изучить изнутри «кухню» лечебного учреждения.

Поскольку занимался он в том числе вопросами поставки лекарств, то общался с профильной компанией, расположенной на территории больницы. И в конце концов перешел работать туда, поскольку была предложена «солидная» зарплата — 300 долларов. Набравшись некоторого опыта и в этой компании, студент решил создать свой бизнес: поставки лекарств для нужд больниц. Сегодня оборот его компании, уже ставшей лидером в сегменте поставок для госпитального сегмента, составляет более 1,5 млрд долларов.

Родители Алексея не имели к коммерции и лекарственным средствам никакого отношения: папа — доктор физико-математических наук, мама — кандидат технических наук, преподаватель МИСИ. Любители компромата старательно искали тайные связи Алексея Репика и его родителей с чиновниками от здравоохранения, пытаясь объяснить этим его дальнейшие бизнес-успехи. Ничего не обнаружили. И судя по тому, в каком направлении развивается «Р-Фарм», главным двигателем были отнюдь не связи. Со связями логичнее было бы развивать дистрибуторскую активность, а накопленное вкладывать в какие-нибудь ликвидные непрофильные активы за рубежом. Однако Репик озадачил многих, решив построить вертикально интегрированную фармацевтическую компанию международного масштаба. И выйти на этот масштаб не через пятьдесят лет, а в обозримом будущем.

— Алексей, многие компании бигфармы строили свои холдинги кто десятки, а кто и более сотни лет. И начинали с одной аптеки или удачной таблетки. Вы же, наоборот, идете от крупного дистрибутора к создателю новых лекарств и хотите сделать это достаточно быстро. Возможно ли это?

— Компании — лидеры отрасли развивались по-разному. И я не думаю, что такая ретроспектива показательна: современные условия принципиально отличаются от прежних. Экономические процессы стали идти намного быстрее, сформировался глобальный рынок. Большинство международных компаний поначалу развивались в тепличных условиях своих закрытых рынков, наращивая ресурсы. Потом на базе этих ресурсов они осторожно, страна за страной, масштабировали свой бизнес на новые рынки, становились глобальными игроками, создавали инновационные препараты-блокбастеры.

— А вы начинали уже в эпоху глобализации...

— Да. Мы начинали с дистрибуции на российском рынке лекарств, в основном производства крупных зарубежных компаний. В то время российское здравоохранение испытывало существенный дефицит современных, доступных и качественных лекарств. Причем мы сразу сфокусировались на неочевидном на тот момент сегменте — на лекарственных средствах специализированной медицинской помощи. В 1990-е годы лишь небольшая часть (процентов десять) ассортимента лидеров фарминдустрии была представлена на российском рынке. У нас тогда был значительный перекос рынка в сторону безрецептурных препаратов. Считалось, что многие эффективные, но редкие лекарства в России востребованы не будут. Но постепенно увеличивалось финансирование здравоохранения, стали применяться новые медицинские технологии, появился спрос на новые, не представленные на нашем рынке препараты. «Р-Фарм» взял на себя работу по их выведению на рынок, в том числе риски и затраты на регистрацию и запуск. Компания росла по мере развития российского здравоохранения, мы просто правильно рассчитали точки приложения усилий. Дальше — как по учебнику. С самого начала мы четко понимали, что не будем изобретать велосипед с треугольными колесами, мы просто пытались имплементировать в России доказавшие право на жизнь на других рынках стратегии известных компаний. Заняв свою нишу в дистрибуции, мы нацелились на производство.

— Но ведь вы могли просто быть одним из крупных игроков на рынке поставок?

— Даже если абстрагироваться пока от моего желания создать вертикально интегрированную фармацевтическую компанию, с моей точки зрения, возможностей для развития дистрибуции у нас было немного. В своем сегменте госпитальных и специализированных лекарственных средств мы и так заняли лидирующую позицию, а делать ставку на возможность догнать и перегнать лидеров рынка мне совершенно не хотелось. Я не находил никаких преимуществ «Р-Фарм» в этой гонке. Сейчас, кстати, дистрибуторы переживают не лучшие времена, конкуренция очень велика, поскольку ничего уникального ты рынку не предлагаешь. Совокупное количество дистрибуторов в России больше, чем во всех странах Европы. Точно так же мне было неинтересно, добившись первых успехов в своем деле, вкладывать средства в непрофильный бизнес.

— Вы пошли в производство, а затем и в НИОКР. Просто- таки следуете стратегии « Фарма-2020». Она, кстати, уже появилась, когда вы стали развиваться в сторону создания новых препаратов?

— Идеи появились, когда программы еще не было. Я полагаю, что наше движение в этом направлении, как и активность некоторых наших коллег, как раз и подтолкнули к ее созданию. Отрадно, что отраслевые программы сейчас понемногу переформатируются от импортзамещения к попытке развить собственные компетенции, связанные с разработкой, девелопментом препаратов и созданием технологических платформ, которые будут предлагать рынку совершенно новые решения в среднесрочном и долгосрочном плане. Хотя не многие любят вкладываться в такие планы. Надо мной, кстати, до сих пор посмеиваются друзья и коллеги: мол, нужно быть человеком авантюрного склада, чтобы инвестировать практически все накопленные средства в долгие и неочевидные проекты производства, причем в отсутствие рынка, развитой кадровой составляющей и с пониманием, что придется конкурировать с транснациональными компаниями.

— И что же направило вас на этот путь?

— Все просто. Ты можешь диверсифицировать свой бизнес: забирать прибыль из фармы и вкладывать, например, в недвижимость. Риски очевидно снижаются. Или еще более привычный вариант — яхты, острова, футбольные команды, то есть к тридцати пяти годам выйти на беззаботную пенсию. Неинтересно! Вертикальная интеграция компании — это, наверное, один из самых увлекательных проектов в любой отрасли. Необходимость приобретать новые компетенции была для меня абсолютно очевидной, привлекательной и желаемой уже на тот момент, когда мы только думали, развивать ли свою индустриальную базу.