Чтение онлайн

Но лишь очень немногие организации оценивают себя таким образом. Многие ли компании знают, где, к примеру, неумелые управляющие заражают своих подчиненных тайной ненавистью и страхом или где среди своих менеджеров по продажам искать «звезд» предприимчивости? Возможно, многие организации считают, что оценивают это в ходе внутренних исследований удовлетворенности работой или, скажем, преданности. Но пользуясь такими стандартными средствами, можно легко промахнуться.

Некоторые наиболее широко используемые организациями критерии были оценены Центром кадровых ресурсов и повышения квалификации при Министерстве трудовых отношений США под руководством Мерилин Говинг. Вопрос заключался в следующем: до какой степени можно оценить эмоциональный интеллект на уровне организации в процессе подобных исследований?

В результатах измерений, по словам Говинг, обнаружились «некоторые поразительные пробелы». Эти пробелы указывают на упущенные возможности при размышлении о том, что делает организацию успешной, и на способы диагностирования ошибок в работе. Вот наиболее заметные пробелы.

Эмоциональное самоосознание: исследование и оценка эмоционального климата, поскольку он влияет на работу.

Достижение цели: изучение обстановки с целью выяснения решающих факторов и возможностей для проявления предприимчивости.

Приспособляемость: гибкость при столкновении с трудностями или препятствиями.

Самоконтроль: эффективная работа в затруднительных обстоятельствах вместо паники, гнева или смятения.

Высокие моральные качества: надежность, которая вызывает доверие.

Оптимизм: способность быстро восстанавливать физические и душевные силы при столкновении с неудачами.

Эмпатия: понимание чувств и точки зрения других людей – будь то клиенты и заказчики или внутренний круг.

Использование непохожести людей в качестве средства воздействия: умение пользоваться различиями, видя в них благоприятные возможности.

Политическая осведомленность: понимание очевидных экономических, политических и общественных тенденций.

Влияние: мастерское владение методами убеждения.

Создание связей: понимание преимущества личных связей между отделами организаций и людьми, чьи рабочие места находятся далеко друг от друга.

Важность этих компетенций для любой организации очевидна. Когда я пишу эти строки, руководители высшего ранга Microsoft публично скорбят по поводу недостаточной политической осведомленности своей компании, что якобы поставило их в невыгодное положение в борьбе с Министерством юстиции из-за обвинений в монопольной деятельности.

Следовательно, нам еще только предстоит разобраться, в какой степени каждая из этих коллективных компетенций служит источником более высоких результатов работы организации. Но в том-то все и дело, что никто, по-видимому, не собирается в этом разбираться.

Вы только представьте, какого преимущества добьются компании, культивирующие эти компетенции, и с какими проблемами столкнутся те, кто этого не делает. Позвольте мне выразить свое мнение, описав в общих чертах, какие именно отличия – к лучшему или к худшему – могут обеспечить организациям три вида компетенций: самоосознание, умение хорошо справляться с эмоциями и стремление к достижению цели.

Жаркий августовский день. Пляж. Семейство из четырех человек собирается домой. Они уже сложили в сумки полотенца, игрушки и другие пляжные принадлежности и медленно двинулись вперед, утопая в горячем песке, как вдруг малышка лет пяти с несчастным видом захныкала: «Я хочу пить. Дайте мне водички».

Отец девочки, раздраженный ее жалобным тоном, посетовал, обращаясь к жене: «И где это она научилась просить таким манером?» – А затем, повернувшись к дочери, сказал отрывисто и резко: «Имей в виду, будешь так скулить, никто не станет тебя слушать!» – и пошел дальше, подчеркнуто игнорируя ее слезливые причитания. Именно так, с помощью бесчисленных контактов вроде этого – часто более скрытых и негласных – каждый из нас в собственной семье в свое время усвоил набор основных правил проявления внимания и эмоций.

Первое правило: вот то, на что мы обращаем внимание.

Второе правило: вот как мы это называем.

Третье правило: вот то, чего мы не замечаем.

Четвертое правило: поскольку мы этого не замечаем, мы это никак не называем.

Такая же ситуация складывается и с организациями. В каждой из них существует характерная область коллективного опыта – общего чувствования и информации для совместного пользования, – о которой умалчивают (или говорят только в частных беседах, а не открыто), поэтому она подпадает под определение «белого пятна» организации. Эти области, как правило, обходят вниманием, но они могут таить в себе потенциальные опасности. Вспомним показательный в этом отношении пример сингапурского отделения Barings Bank, где биржевой брокер-мошенник одновременно ведал операциями как в задней, так и в передней комнатах [45] – и потому никто не наблюдал за его сделками. Этот факт позволил ему беспрепятственно проиграть сотни миллионов корпоративных долларов, погубив компанию. А вот еще один пример, касающийся сельскохозяйственного гиганта Archer Daniels Midland. Тайное соглашение, подписанное ими на высшем уровне, не учитывало фактора фиксации цен, что привело – когда все раскрылось – к предъявлению обвинения сразу нескольким руководителям высшего звена компании.

Правила, которые указывают, что можно и что нельзя выражать на работе, составляют часть негласного соглашения, навязываемого своим сотрудникам каждой организацией. Соблюдение этих правил – такова цена статуса члена корпоративной семьи. Например, мы не должны замечать, что управляющий компании – изможденный алкоголик, который много лет назад занимал лучшее положение, но был выслан сюда, когда понадобилось убрать его с глаз высшего руководства. Мы просто будем иметь дело с его помощником (который на самом деле и выполняет его работу). Так поступают все.

Страх – не совсем необоснованный – заставляет людей молчать. Вспомним судьбы корпоративных разоблачителей, которые вскрывают злодеяния, происходящие в компаниях. Исследование мотивов, которыми руководствуются эти люди в мире бизнеса, показывает, что ими, как правило, движут не стремление отомстить и не эгоистичные мотивы, а возвышенное чувство: преданность профессиональной этике или открыто заявленным задачам и принципам организации. И все же, как правило, они становятся жертвами организации: их увольняют, подвергают гонениям, преследуют в судебном порядке… но уж точно никак не благодарят.

Они совершают самый большой грех: произносят вслух то, что говорить нельзя. Их изгнание из организации посылает всем остальным безмолвный сигнал: «Участвуйте в местном тайном сговоре, чтобы тоже не лишиться своего членства в нашей семье». Поскольку подобный тайный сговор не позволяет задавать вопросы, жизненно важные для успешного функционирования организации, он начинает угрожать ее выживанию.

К тому же этот заговор молчания способствует подрывающей веру в свои силы бессмысленной групповой суете, иллюстрацией чему служит наглядный пример, взятый из результатов исследования, в рамках которого велись наблюдения за совещаниями руководителей высшего звена.