Чтение онлайн

Подчиненные были солидарны в том, что слишком много времени тратится на длиннющие презентации, нужные лишь для того, чтобы доставлять удовольствие президенту. Однако президент сообщил по секрету, что ему вовсе не нравится выслушивать длительные и подчас сухие представления данных (особенно если он уже так или иначе видел большую их часть). Тем не менее он считал важным проходить через это испытание, потому что оно, по его мнению, давало подчиненным большее ощущение сопричастности проблеме!

В начале 1990-х годов американский бизнес-консультант Карл Фрост встречался в Швеции с рабочими группами компании Volvo. Разговор шел о слишком длительных отпусках, ожидавших каждого в текущем году. Наибольшее беспокойство Фроста вызывал, конечно же, не отдых работников, а тревожное обстоятельство, послужившее причиной увеличения отпускного периода, ведь он прекрасно знал, что отпуск продлен из-за падения объема продаж. На складах Volvo скопился огромный запас нереализованной продукции, и при низком спросе сборочные линии встали.

Менеджеры, как выяснил Фрост, чувствовали себя вполне комфортно и даже были счастливы в связи с решением руководства продлить им отпуска. Но Фрост ощущал необходимость поднять кое-какие вопросы, открыто обсудить факты, которые, видимо, остались без внимания сотрудников Volvo. Суть дела заключалась в том, что компания не выдерживала темпов глобальной конкуренции на автомобильном рынке: издержки производства на заводах Volvo превышали расходы любого другого производителя автомобилей в мире, ведь у рабочих шведского концерна уходило вдвое больше времени на сборку одного автомобиля, чем, к примеру, у японских рабочих, и в результате объем зарубежных продаж за последние годы сократился на 50 процентов.

Компания оказалась в критическом положении, ее будущее, равно как и будущее всех сотрудников, было поставлено под угрозу. И тем не менее, как заметил Фрост, люди вели себя так, будто все было в полном порядке. Похоже, никто не видел никакой связи между вынужденными отпусками и неопределенным будущим компании.

Такое притупленное восприятие Фрост рассматривал как тревожный симптом дефицита коммуникации, приведшего к тому, что работники Volvo не замечали прямой зависимости между ситуацией, в которой они оказались, и судьбой их фирмы. Недостаток контактов, по его мнению, означал, что они почти не чувствуют себя обязанными помочь своей компании стать более конкурентоспособной.

В качестве прививки для оздоровления сложившейся ситуации следовало бы сделать внутреннее общение в организации более свободным и откровенным. Но это потребует создания такого климата, в котором ценится правда, пусть даже очень неприятная, и в котором стараются выслушать все заинтересованные стороны. Однако такие откровенные дискуссии возможны лишь в том случае, если люди ощущают достаточную свободу высказывать свое мнение прямо, не боясь наказания, мести или насмешек.

В ходе исследования, проведенного компанией Coopers & Lybrand среди компаний, входящих в список Fortune 500, выяснилось, что только 11 процентов главных исполнительных директоров полагали, будто «гонцы, приносящие дурные вести, действительно рискуют работой в компании». Но треть руководителей среднего звена из этих же компаний заявила, что люди, сообщающие неприятные известия, подвергают себя опасности. Что касается рядовых сотрудников, то уже примерно половина из них полагала, будто приносить плохие новости действительно рискованно.

Такая разница во мнениях между высшим руководством и теми, кто день за днем получает реальную информацию о происходящем, означает, что высокопоставленные лица, принимающие решения, жестоко заблуждаются. Они думают, что получают все необходимые сведения, тогда как те, кто располагает реальными фактами – даже самыми тревожными, – просто боятся ими делиться. Руководители, которым не удается найти нужный тон, чтобы воодушевить людей к обсуждению всех опасений и вопросов, включая безрадостные известия, сами напрашиваются на неприятности. Следовательно, как говорит Уильям Дженнингс, проводивший исследование от лица компании Coopers & Lybrand, «работникам ничего не стоит относиться к внутренним проверкам как к досадной помехе производительности и отделываться от них, с головой уходя в достижение ложных целей – в борьбу за “обеспечение показателей”».

Если верить слухам, несколько лет тому назад в PepsiСo был заведен такой обычай: всякий раз, когда новых руководителей нанимали на работу, собеседование с ними проводил сам Уэйн Колловей, который был тогда президентом компании. Рассказывают, что он напутствовал новичков такими словами: «Есть два способа вылететь отсюда. Первый – не обеспечивать достижение показателей. Второй – лгать. Однако самый быстрый способ – лгать о достигнутых вами показателях».

«Если вы не предоставляли информацию о какой-то катастрофе в бизнесе, он этого не прощал, – рассказывал мне бывший коллега Колловея. – Но если вы немедленно являлись к нему с подобным сообщением, он это только приветствовал. В результате в компании сформировалась культура, которая давала возможность людям быть очень честными, очень искренними и не бояться говорить правду в глаза».

Сравните это с тем, что поведал мне ответственный сотрудник компании, имеющей дело с высокими технологиями: «Говорить здесь правду означает поставить крест на карьере».

О жизнеспособности организации можно судить по типичному эмоциональному состоянию тех, кто в ней работает, хотя этот фактор большей частью игнорируется. Теория систем учит, что игнорирование любой значительной категории данных равносильно ограничению понимания и ответной реакции. Зондирование глубин эмоциональных потоков в организации может принести конкретную пользу.

Возьмем, к примеру, газогенераторную станцию Petro Canada, крупнейшей в стране компании по переработке нефти и газа. «У ребят на газовых установках уже столько раз были аварии, и даже со смертельным исходом, – сообщил мне специально приглашенный в Petro Canada консультант. – Так вот, я обнаружил, что в нефтехимической промышленности в соответствии с принципами “культуры мужчин” не принято делиться своими переживаниями. И если кто-то приходит на работу с тяжелой головой после пьянки, поглощенный мыслями о больном ребенке или расстроенный из-за ссоры с женой, товарищи по работе никогда не спросят его, как он себя сегодня чувствует или все ли у него в порядке, чтобы уберечь его от ошибок в работе. А в результате из-за невнимательности кого-то из них происходит авария».

Осознав, что цена пренебрежения эмоциями на работе невероятно велика и выражается она в человеческих жертвах, руководство компании организовало для рабочих групп серию семинаров, «имея целью объяснить им, что их самочувствие во всех смыслах имеет последствия – и что это очень важно. Люди поняли, что им надо присматривать друг за другом. Более того, они оказывают и себе, и всем остальным огромную услугу, наблюдая, как ведут себя окружающие. И если кто-то явно не в своей тарелке, они говорят ему: “Сегодня, по-моему, тебе работать нельзя”. В итоге значительно улучшились показатели безопасности труда».

Никто, конечно же, не призывает превратить организацию в то место, где люди начнут просто вываливать друг на друга свои чувства или изливать друг другу душу. Никто не собирается превращать офис во что-то вроде салона для выражения эмоций или филиала компании по проведению социально-психологических тренингов. Люди еще больше ухудшили бы свое положение, если бы стерли грань между работой и личной жизнью, что само по себе свидетельствует о плохой эмоциональной компетентности.

С точки зрения работы чувства имеют значение только как стимул или помеха в достижении общей цели. Весь парадокс, однако, в том, что наше общение на работе – это такие же взаимоотношения, как и любые другие; к ним примешиваются и наши сильные чувства. По этому поводу Уоррен Беннис, специалист по вопросам управления, замечает: «Люди чувствуют себя оставшимися один на один со своими бедами: обиды, одиночество, захлопнувшиеся двери, нечто невысказанное или непонятое. Ведь обсуждать это с кем-то недопустимо».