Чтение онлайн

Виктор Левенштейн стоял перед дилеммой – глобальной дилеммой. Когда Мировой банк [48] начал искать кандидата на только что освободившийся пост вице-президента, ему велели обшарить всю планету, но найти подходящего человека. Кандидат, безусловно, должен был обладать широкой эрудицией в области финансов. Поскольку Мировой банк собирался диверсифицировать свою деятельность, американец на этом посту был нежелателен, тем более что представителей данного государства и так уже было слишком много в структуре банка. А между тем офис Левенштейна, управляющего партнера нью-йоркского отделения компании Egon Zehnder International, располагался прямо в сердце Манхэттена. Не утративший присутствия духа Левенштейн поднял на ноги отделения фирмы по всему миру. «Я разослал докладные записки примерно в двадцать разных отделений нашей компании, находящихся в тех странах, где вероятнее всего могли обнаружиться группы специалистов с нужным уровнем знания финансов, – главным образом в Европу, но вместе с тем в Гонконг, Сингапур и Австралию». Из этих отделений Левенштейн получил двадцать кратких биографических очерков возможных кандидатов. Он попросил, чтобы с восьмью кандидатами, которые показались ему наиболее перспективными, сотрудники соответствующих отделений провели собеседования, дабы выяснить, действительно ли они обладают необходимым уровнем технической компетентности. В результате отпали еще две кандидатуры.

«Помимо высокого профессионализма, – объяснял Левенштейн, – этот человек должен был обладать личными качествами и компетенциями, которые “пришлись бы ко двору” в уникальной обстановке Мирового банка, и поскольку я уже имел дело с этим банком, окончательное решение мог принять только я». Таким образом, ради встреч с шестью оставшимися претендентами Левенштейн сам облетел земной шар.

«В Мировом банке сложилась в высшей степени коллегиальная обстановка, – отметил он. – Чтобы им понравиться, необходимо уметь работать в команде, единодушно принимать решения, сотрудничать; и главное – никаких “примадонн”. А между тем один из наших кандидатов – инвестиционный банкир – настойчиво стремился быть в центре внимания, что совершенно не годилось для такой коллегиальной организации. Поэтому отбор он не прошел».

Тот, на кого пал окончательный выбор, был старшим партнером крупной голландской аудиторской фирмы, одним из двух кандидатов, у которых, по мнению Левенштейна, специальные знания и эмоциональный склад личности сочетались надлежащим образом, чтобы стать победителем, отвечающим требованиям организации. Работая самостоятельно, Левенштейн, вполне возможно, никогда не отыскал бы этого человека, но ему помогла наработанная им всемирная сеть связей, и поиск увенчался успехом.

Этот рассказ иллюстрирует типичный алгоритм действий фирмы Egon Zehnder International, которая объединяет своих разбросанных по всему миру партнеров в единую глобальную рабочую группу, непрерывно делясь связями и ключами к решению проблем. Так, когда японской автомобилестроительной фирме потребовался специалист по автодизайну из Европы, сотрудники отделений Egon Zehnder International в Великобритании, Франции, Германии и Италии буквально шаг за шагом прочесали всю автомобильную промышленность этих стран, а токийское отделение координировало поиск. В другом случае одна международная корпорация с главным офисом в Европе попросила компанию Egon Zehnder International найти нового директора по персоналу. И тогда кандидатуру самого перспективного кандидата подсказал кто-то из сотрудников нью-йоркского отделения, работавший в это время в Азии. Поэтому кандидат прошел собеседование в гонконгском отделении и в конце концов был представлен клиенту лондонским отделением компании.

Такое тесное сотрудничество стало девизом компании Egon Zehnder International. Тот факт, что в этой международной компании без сучка без задоринки работает слаженная и согласованно действующая команда, вероятнее всего, объясняется введением одного новшества еще на заре ее существования. Суть его заключалась в том, что глобальную компанию стали рассматривать как единую команду, в которой зарплата каждого рассчитывалась на основе общего результата деятельности отделений. Команда, состоящая примерно из сотни партнеров, делит доходы из «общего котла», распределяя их по единой формуле. Доля каждого человека рассчитывается одинаково – независимо от того, велик или мал был в этом году его вклад в общую сумму прибыли компании. Таким образом, Egon Zehnder International в целом работает как самостоятельное подразделение, деятельность которого оценивается полученной прибылью.

Большинство фирм, занимающихся подбором специалистов по заявкам организаций, связывает базовый оклад с «миксом» показателей эффективности работы всей фирмы, офиса и сотрудника. Так, «звезды» обычно получают прямое процентное отчисление от той прибыли, которую они приносят компании. Однако в Egon Zehnder International все по-другому. Вот что говорит ее генеральный директор Дэниел Мейланд: «Сила нашей компании в отсутствии у нас концепции “звезд”».

Из такого равенства в распределении доходов и власти рождается принцип «один за всех, и все за одного». Это являет собой полную противоположность ситуации, сложившейся в индустрии в целом, где «охотники за головами» живут в соответствии со своим прозвищем, работая на основе премиальной системы, согласно которой удачливый агент по найму получает процент от оклада соразмерно занимаемой им должности.

Руководитель другой фирмы, занимающейся подбором персонала, в разговоре со мной заметил: «Я, откровенно говоря, скрываю информацию и контакты, потому что получаю зарплату в зависимости от полноты моих реестров. Находя в процессе поиска классного кандидата на какую-то должность, я припрятываю его для себя и держу вроде как про запас вместо того, чтобы отдать его коллеге. Вдруг потом пригодится… Понимаете, я ведь даже не знаю, буду ли через год работать в этой фирме. Так почему же я должен раздавать свои ресурсы?» В компании Egon Zehnder International люди тридцати девяти национальностей и восьми вероисповеданий, работающие в сорока восьми отделениях, открытых в тридцати девяти странах, действуют как единое целое. «Коренное различие между нашей фирмой и другими заключается в том, что все мы находимся на одном корабле, – говорит Левенштейн. – У нас нет конфликтующих друг с другом программ или интересов, чтобы у сотрудников не возникало искушения тянуть одеяло на себя. Напротив, чем больше мы сотрудничаем, тем эффективнее работаем – и тем скорее займемся следующей вакансией».

Модель компенсаций, внедренная Egon Zehnder International, стала радикальным новшеством для этой отрасли. Даже сейчас копируют ее всего лишь несколько конкурентов. Итак, фирмой поровну и полностью владеют ее партнеры (консультантов обычно повышают до статуса партнеров по истечении примерно шести лет). Сам Эгон Цендер, в свое время безраздельно владевший фирмой, теперь является держателем только одной доли, как и любой другой партнер.

«Я понял, что, поступив так, смогу сохранить своих лучших партнеров, – поделился со мной Цендер. – Это всех нас сообща сделало предпринимателями… Почему же нам так хорошо работается вместе? Потому что мы отделили индивидуальное исполнение работы от денег, – продолжал Цендер. – Никого не оценивают по тому, насколько велик объем выставленных им счетов. Поэтому партнеру в Германии, потратившему время на то, чтобы помочь с поиском партнеру в Токио, засчитывается приобретение нового клиента. Не имеет значения, кому именно принадлежит успех, потому что есть единое структурное подразделение, деятельность которого оценивается размером полученной прибыли, и все разделяют общий успех поровну. Отделение, которое теряет деньги, получает столько же, сколько отделение, которое заработало больше всех».

«Мы активно работаем в сетях, делясь своими специальными знаниями и доверием, – говорит Клаудио Фернандес-Араос из отделения, находящегося в Буэнос-Айресе. – Отсюда, из Аргентины, я рад поделиться всем со своими коллегами по всему миру и знаю, что они точно так же помогут мне, потому что наши заработки зависят от валовой прибыли фирмы».

Схема уравнительных платежей компании отражает понимание Цендером природы коллективной работы: «Я осознал, что люди, которые не добиваются закрытия вакансий, поступают по-другому, например стараются заполучить нового клиента или ведут дела Ассоциации выпускников Гарвардского университета в Германии. Они стоят не меньше тех, кому посчастливилось удачно устроить кого-то на должность. Мне не нужны “звезды”, я хочу, чтобы каждый помогал каждому быть “звездой”».

Подход этой команды к работе оправдывает себя; эффективность Egon Zehnder International как коммерческого предприятия удивительна. Специализируясь на поиске руководителей высшего звена, она является самой прибыльной в мире компанией по подбору специалистов в пересчете на одного человека. К 1997 году прибыль Egon Zehnder International увеличивалась ежегодно – на протяжении шести лет подряд.

Согласно данным Economist Intelligence Unit, в 1995 году средний чистый доход ее главных конкурентов, входящих в двадцатку «Лучших консалтинговых компаний мира», составил 577 тысяч долларов в пересчете на человека. Однако для Egon Zehnder International этот показатель составлял 908 тысяч долларов, что делало компанию примерно на 60 процентов продуктивнее конкурентов. К 1997 году, несмотря на увеличение штата консультантов на 27 процентов (обычно компания берет новых консультантов раз в три-пять лет, чтобы повысить продуктивность), доходы Egon Zehnder International в расчете на одного консультанта выросли более чем до 1 миллиона долларов.

Услуги, предоставляемые Egon Zehnder International, имеют колоссальное значение для компаний. Помимо затрат на замену руководителей высшего ранга, оказавшихся профнепригодными (по стандартным оценкам, поиск одного такого руководителя обходится минимум в 500 000 долларов), реальная стоимость ее работы напрямую коррелирует с влиянием – в лучшую или худшую сторону – этих сорудников на эффективность деятельности организации.

Как уже говорилось в главе 3, чем выше уровень сложности и объем полномочий той или иной должности, тем ощутимее влияние выдающегося мастерства того человека, который ее занимает, на итоговую строку в годовом отчете. Значимость выбора в данном случае очевидна: чем выше категория вакансии, тем выгоднее уделять больше внимания поиску подходящего кандидата на данную должность. «Раз за разом мы сталкиваемся с ситуациями, когда низкая эффективность работы компаний заставляет их приходить к нам за новым генеральным директором, – признался мне Клаудио Фернандес-Араос. – Как только одобренный кандидат принимает руководство, результаты меняются кардинальным образом, конечно, если поиск был проведен правильно».

Перемены касаются не только роста прибыли. Они происходят и в таких «устойчивых» областях, как производительность, увеличившийся объем продаж или снизившиеся издержки, и в более «зыбких» сферах вроде окрепшего морального духа и возросшей мотивации, более широкого сотрудничества и более низкой текучести кадров или потери талантов. По словам Клаудио Фернандеса-Араоса, главные управляющие могут увеличить или уничтожить огромный экономический потенциал – реальную силу компании. И чем выше их уровень, тем больше выигрыш в силе, а следовательно, сильнее влияние.