Энергия Цели. Как построить бизнес, жить с удовольствием, заботиться о себе и ничем не жертвовать
Шрифт:
Я очень рада, что этот человек раскрыл свой потенциал, что он теперь видит, как у него тоже получается, и начинает задумываться о новых амбициозных задачах. В другой раз он подходит и говорит: «Лена, а если я в этом месяце выполнил плюс пятьдесят, то на следующий год мне надо будет к этим «плюс пятьдесят» еще плюс двадцать процентов сделать?» «Да», – отвечаю я. Он уже сейчас думает, что у него будет через год, а раньше ведь сотрудники совсем не задумывались об этом.
Я сразу внедряю новое не только после семинаров и тренингов, но и когда узнаю что-либо важное из книг.
Например, формулы про структуру выручки. Когда я прочла о них в книге, мне показалось, что это очень интересно. По крайней мере, думаю: «Я так вопроса никогда себе не ставила. Надо посмотреть, что у нас с этим происходит». Беру книгу и начинаю считать.
И очень часто сталкиваюсь с тем, что мне не хватает знаний для того, чтобы сделать то, что там написано. И тогда иду эти знания добывать – собирать информацию, советоваться. А потом уже пытаться это реализовать. Много нового и интересного у нас в компании именно так и появляется.
Главный двигатель развития бизнеса
Главный двигатель развития бизнеса – умение сформулировать правильный вопрос и вовремя его задать. Один из самых полезных вопросов для нас был: «А что мешает нам расти?»
Он помогает смотреть на бизнес системно. Например, мы хотим, чтобы отдел продаж давал ежемесячный прирост в 20 %. Следовательно, мы должны обеспечить их товаром. Значит, соответствующие задачи должны взять на себя и закупщики, и склад, чтобы справляться с этим ростом. Мы же все в сцепке работаем.
А если экстраполировать этот рост на несколько лет, то понятно, что нам надо строить новый склад, потому что скоро старого будет недостаточно. Тут такой замкнутый круг – для роста поработать придётся всем. И важно задавать сотрудникам этот вопрос: «Что мешает вам расти?»
Я сама себе его периодически задаю. И получается, что сдерживающий фактор – это не только деньги. По факту чаще тормозят рост просто лень или нежелание думать на перспективу. Я бы это назвала «стеклянный потолок», когда человек думает, что он дальше никуда не прорвётся и уже работает на пределе, хотя в реальности ему ничто не мешает расти.
Сотрудники создают много бесполезной активности – проводят ненужные встречи, требуют от других и заполняют лишние документы или готовят многостраничный отчёт, когда для принятия решения нужны лишь несколько ключевых фактов.
В этих случаях помогают вопросы: «С какой целью мы это делаем?» и «Что более важное можно сделать вместо этого?»
Важно реагировать, когда люди совершают действия, на мой взгляд, не укладывающиеся в стратегию. Нужно уметь из всех открывающихся возможностей – а их очень много – брать только те, которые нужны. Возможностей всегда больше, чем времени. Поэтому важна фокусировка на стратегии, на главном.
Например, сотрудники провели переговоры с явно не подходящим нам поставщиком. Я задаю вопросы: «Ты думаешь, они подходят нам или нет?» Моя цель – чтобы человек включил голову и научился сам разбираться, на какие встречи стоит тратить время, а какие лучше вообще не назначать.
Я никогда не ругаюсь, не истерю. Но люди очень не любят, когда я задаю такие неудобные вопросы – понимают, что сами не удосужились подумать и сделали ошибку. Пусть они даже обижаются в этот момент. Это как «тяжело в учении – легко в бою». Зато потом с благодарностью говорят: «Спасибо, что такой разговор состоялся».
Или, например, спрашиваю: «А что для тебя главное в жизни?» Человек отвечает: «Семья». Я говорю: «Хорошо. Если семья, то почему ты сидишь на работе, задерживаешься допоздна?» Отвечает: «Я на работе задерживаюсь, потому что и благо компании мне тоже важно». Я говорю: «О’кей. Если благо компании важно, почему тогда мы тут не решаем эту проблему, которая у нас есть?» И вот тут человек понимает, что где-то у него нестыковка. Нечем крыть, как я это называю. И приходится не выдумывать оправдания, а решать реальную проблему. Так я периодически со всеми разговариваю.
Другой пример. Обсуждаем нюансы работы с новым финансовым директором. Эта сотрудница раньше была главным бухгалтером, и мы её продвинули на повышение.
– Я не могу так сделать, – говорит она.
– Послушай, – отвечаю я, – в другие моменты, когда тебе сильно надо, ты же можешь продавить свои решения?
– Ну, да, могу, – отвечает.
– Значит, всё-таки, когда тебе нужно, ты можешь это сделать. А сейчас ссылаешься на то, что у тебя не хватает полномочий. Так?
Тоже у неё нестыковка вышла.
Я часто начинаю раскручивать человека наводящими вопросами:
– Почему ты не можешь этого сделать?
– Что произойдёт, если ты это сделаешь?
– Что мешает тебе это сделать?
И в большинстве случаев оказывается, что люди просто не подумали о том, что есть способ сделать работу быстрее и проще. Или видят надуманные препятствия там, где их нет.
Часто для того, чтобы их устранить, нужно всего-то договориться с коллегами или с другим отделом, а иногда и настоять на своём решении, если оно очевидно принесёт пользу компании.
Просто посмотреть на шаг вперёд – подумать о том, кому на самом деле нужно то, чем ты занимаешься, и что в этом результате действительно важно для других.
Почему важно иногда быть злым полицейским?
Людям приятно делать то, что они уже умеют. И страшно осваивать новое – всегда есть риск наломать дров и выглядеть не лучшим образом. Но без этого никак. Я поощряю сотрудников развиваться, а иногда и даю для этого им чувствительный толчок, который не всегда приятен.
Так, назначили мы нового логиста. Я в нём уверена: он наш бывший водитель, все нюансы отлично знает. И он очень хорошо начал. Но вот работа в «1С» – это для него проблема и вызов. Всячески избегает он этой системы.
Конец ознакомительного фрагмента.