Чтение онлайн

Некоторые люди, представляя себе все этапы и процесс в целом, не имеют достаточно терпения, чтобы следовать этому процессу. Следование процессу означает, помимо всего прочего, умение периодически останавливаться и предоставлять вещам идти своим ходом. Это может означать, например, ожидание того, пока главный «цензор» не найдет время уделить внимание вашим нуждам. Осуществление процесса должным образом требует времени. Многих считают работающими без плана потому, что они не записывают порядок выполнения работ или блоков работ и всегда что-либо упускают. Попросите других дать вам комментарии относительно порядка работ и возможных отсутствующих элементов. Дополнительная помощь? – См. № 41 Терпение.

Группа поддержки. Поделитесь целями собственного процесса с теми людьми, поддержка которых вам понадобится. Постарайтесь сделать так, чтобы они тоде внесли свою лепту. Люди, мнением которых интересуются, обычно намного легче идут на сотрудничество, чем те, чье мнение не спрашивают. Подумайте, как те люди, чья поддержка вам понадобится, могут выиграть вместе с вами. Достигать задуманного намного проще, когда все действуют в одном направлении. Гораздо проще выполнять свою работу, когда все, в чьей поддержке вы нуждаетесь, на вашей стороне. Дополнительная помощь? – См. № 36 Мотивация других людей и № 60 Организация эффективного коллектива.

Определение целей и критериев. Ничто так не способствует соблюдению установленных временных и бюджетных ограничений как установленные цели и критерии оценки. Определите цели как всего проекта, так и отдельных его заданий. Установите критерии оценки, чтобы как у вас, так и у других была возможность отслеживать продвижение процесса относительно поставленных целей. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.

Соответствие людей тем задачам, которые им предстоит выполнять. Все люди – разные. У каждого есть свои сильные стороны, свой уровень знаний и опыта. Вместо того чтобы практиковать ко всем одинаковый подход, гораздо продуктивнее ко всем подходить по-разному. Действительно равное отношение заключается в том, чтобы давать людям такие задания, которые соответствуют их способностям. Дополнительная помощь? – См. № 56 Умение разбираться в людях.

Общая картина процесса. Что может пойти не по плану? Проиграйте мысленно все сценарии. Продумайте несколько возможных путей. Перечислите потенциальные проблемы: от наиболее вероятных – к наименее вероятным. Продумайте, что бы вы сделали, если бы действительно пришлось столкнуться с проблемами из числа наиболее вероятных. Для каждого из таких случаев разработайте план действий. Уделите особое внимание слабым звеньям. Обычно таковыми являются группы или элементы, связь с которыми или контроль над которыми – затруднены (возможно, кто-то, находящийся на отдаленном расстоянии; консультант, или же поставщик). Стремитесь вдвойне поддерживать контакт со слабыми звеньями. Дополнительная помощь? – См. № 51 Решение проблем.

План контроля процесса. Как узнать, укладываетесь вы в запланированные сроки или нет? Могли бы вы оценить время, необходимое для завершения работ или процент уже завершенных работ в любое время? Предоставляйте всем людям, причастным к реализации плана, обратную связь относительно хода выполнения плана.

Отыщите в своем окружении человека, хорошо владеющего этим навыком. Изучите, что он или она делает такого, чего не делаете вы. Спросите, что предпринимает этот сотрудник, чтобы выяснить, как идут дела.

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Carr, David K. and Henry J. Johansson. Best Practitices in Reengineering. New York: McGraw-Hill, Inc., 1995.

Champy, James A. X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age. New York: Warner Books, 2002.

Ghoshal, Sumantra and Christopher A. Bartlett. The Individualized Corporation. New York: HarperBusiness, 1997.

Hammer, Michael and James A. Champy. Reengineering the Corporation. New York, NY: HarperBusiness, 2001.

Head, Christopher W. Beyond Corporate Transformation: A Whole Systems Approach to Creating and Sustaining High Performance . Portland, OR: Productivity Press, 1997.

Juran, J.M. Juran on Leadership for Quality. New York: The Free Press, 2003.

Keen, Peter G. W. The Process Edge – Creating Value Where It Counts. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

Lawler, Edward E., III, Susan Albers Mohrman and George Benson. Organizing for High Performance: Employee Involvement, TQM, Reengineering, and Knowledge Management in the Fortune 1000: The CEO Report. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.

Stewart, Thomas A. The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization. New York: Doubleday, 2001.

The Systems Thinker. Waltham, MA: Pegasus Communications, Inc., 781-398-9700. http://www.thesystemsthinker.com.

НАЦЕЛЕННОСТЬ НА РЕЗУЛЬТАТ

_____________________________________________________________________________

Фактор IV: Энергичность и настойчивость

Группа J: Нацеленность на достижение результата

Я уже давно заметила, что люди, достигшие чего-либо в жизни, не сидели сложа руки и не ждали, пока все произойдет само по себе. Они шли и сами делали так, чтобы это произошло.