Чтение онлайн

Может предоставить другим людям слишком много свободы действий

Не в состоянии пойти на крайние меры, даже если все остальные методы исчерпаны

У него заниженные стандарты

Если вы решили не работать непосредственно над этой проблемой, выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для замещения данной.

ЗАМЕЩЕНИЕ: 1, 9, 12, 16, 20, 27, 34, 35, 36, 37, 53, 56, 57

НОРМА

Сотрудник предпринимает решительные и своевременные действия по отношению к трудным подчиненным

Не запускает проблемы

Регулярно оценивает работу подчиненных и своевременно обсуждает ее результаты

В состоянии принять непопулярное решение, если все другие действия ни к чему не привели

Умело пресекает действия нарушителей порядка

ИЗБЫТОК

Сотрудник склонен к поспешной реакции на действия трудных подчиненных

При разрешении проблем не уделяет достаточного внимания развитию подчиненных

Возможно, рассчитывает на слишком быструю отдачу или ожидает чудес от окружающих

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 7, 12, 19, 20, 21, 23, 31, 33, 36, 41, 56, 60, 64

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Неумение разрешать конфликтные ситуации «один на один»

Неспособность поставить на место упрямцев

Неспособность дать отзыв о работе подчиненного в полной мере

Неспособность обозначить рамки дозволенного

Отношение к неизбежной бумажной работе как к препятствию в активных действиях

Неумение отслеживать выполнение подчиненными заданий

Нереалистичные ожидания

Склонность запускать проблемы

Потворство отдельным подчиненным

Неспособность ставить ультиматум

Неспособность идти на непопулярные меры

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору III: Смелость; принадлежит Группе H: Преодоление трудностей (вместе с 9,12, 34 и 57). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Большинство организации в наше время функционируют недостаточно гибко. В условиях все ускоряющихся перемен все возрастающей доли коллективных усилий, людям, провоцирующим проблемы, гораздо труднее, чем раньше, остаться незамеченными. Умение преодолеть свое естественное нежелание иметь с ними дело – принципиально для эффективной работы вашего подразделения, а также и для вашей карьеры. Руководителей, которым удается усмирить трудных подчиненных, можно считать состоявшимися, действующими своевременно, последовательно и неравнодушными к чувствам людей. Однако если все попытки провалились, для руководителя станет настоящим испытанием на «управленческое мужество» способность изолировать такого человека от организации.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Большинство возмутителей спокойствия об этом и не догадываются! По данным опроса, самым неприятным для менеджеров является необходимость сообщать «плохие новости». Одно за другим – исследования выясняют, что сотрудники не получают от своих руководителей обратную связь для того, чтобы корректировать имеющиеся в их работе недостатки. И менее всего отзывов получают женщины, меньшинства и пожилые люди. Большинство из тех, кого увольняют, или же увольняющихся по собственному желанию, имеют удовлетворительные или высокие показатели в работе вплоть до момента ухода. Быть вестником плохих новостей – тяжело. Могут вспыхнуть эмоции, проявиться защитная модель поведения. Последствия могут быть жестокими. Вам, возможно, даже придется отстаивать свои действия внутри организации и за ее пределами. В долгосрочной перспективе, это жесткое наказание – не предоставлять справедливый, но прямой отзыв тем, кто бьется над работой или у кого она не получается. В противном случае, человек не сможет работать над имеющимися проблемами и планировать свою карьеру. Основной способ преодолеть свое сопротивление – сосредоточить внимание на том, чтобы выработать адекватные стандарты и донести их до сотрудников, а также на преодолении разрыва между ожидаемым и действительным результатом. Прочтите книгу Линды А. Хилл (Linda A. Hill) – «Становясь руководителем» (Becoming a Manager), описывающей и разбирающей случаи, когда руководители в первый раз применяли стандарты по отношению к другим сотрудникам. Убедитесь в том, что все находящиеся в вашем подчинении сотрудники имели представление о том, что вы от них ожидаете.

Разработка стандартов и их разъяснение сотрудникам. Может, возмутители спокойствия просто не могут понять предъявляемых к ним требований? Насколько четко они знают, что от них ожидается? Возможно, вы недостаточно четко и ясно растолковали им показатели, цели и задачи. Возможно, вы не вполне доходчиво объяснили. Возможно, вы слишком заняты, чтобы объяснять. Возможно, вы одним объяснили, а другим – нет. Возможно, в какой-то момент вы сдались и вообще перестали заниматься разъяснительной работой. Или же, вы можете полагать, что они должны понимать сами, что делать. Однако это не так, потому что вы не изложили должным образом, чего хотите. Задача номер один – обозначить от 5 до 10 ключевых областей достижения результатов и индикаторы успеха. Привлекайте проблемных подчиненных к процессу разработки показателей и индикаторов. Предоставьте им приемлемый способ измерения своего прогресса. Сотрудники, имеющие собственные цели и стандарты, обычно предъявляют себе требования, намного более жесткие, чем вы когда-либо могли бы им предъявить. Устанавливаемые ими для себя стандарты – выше, чем вы бы для них разработали. Порой проблема имеет поведенческий характер. Например, если кто-либо не в состоянии контролировать выплески эмоций, это вредит результатам лишь косвенно – через утрату сотрудничества и взаимопомощи или саботаж. Наилучший подход здесь – отметить разрыв между поведением и ожидаемыми результатами, а также обозначить возможные последствия. Если человек согласен, то достаточно провести коучинг. Если же он сопротивляется, то возможно потребуется обратная связь 360 градусов поможет сократить масштабы проблемы прежде чем будет оказана какая-либо помощь. Дополнительная помощь? – См. № 35 Организация и оценка работы.

Реализм. Стандарты не выполняются? Достаточно распространенная картина – 90-дневный план по улучшению, который никто не в состоянии выполнить. Больше используйте стратегический подход, совершенствуйте свои навыки межличностного общения, проявляйте меньше высокомерия. Спросите себя, как долго это заняло у вас – стать опытным в том, за что вы критикуете человека. Начните общаться с людьми сразу как только они начнут недотягивать до стандартов. Не ждите. Чем раньше вы начнете работать над проблемой, тем эффективнее это будет для вас, для них и для организации. Большинству людей, получивших статус возмутителей спокойствия, требуется, при благоприятном стечении обстоятельств, от одного года до двух – для того, чтобы исправиться. Это жестко и ненормально – требовать от человека исправления или совершенствования в определенных временных рамках. Если ваша организация требует 90-дневного чуда, боритесь. Скажите им, что в такой период возможно небольшое улучшение, однако существенные изменения – это не то же самое, что предоставление ежеквартального финансового отчета.

Начало процесса «либо вы начинаете хорошо работать, либо вы уволены». Первый разговор. После того как в результате оценки выяснилось, что ваш непосредственный подчиненный не справляется с работой, изложите свои наблюдения на бумаге в виде сравнительного анализа с имеющимися стандартами и назначьте первый серьезный разговор. Опыт показывает, что эти «серьезные разговоры» должны происходить всегда в начале недели, утром. Не следует проводить их в пятницу или же перед праздничными выходными, как поступает большинство руководителей. Не стоит также проводить подобные встречи в период аврала. Начните разговор словами – «у нас» возникла проблема с достижением запланированных показателей, нам нужно поговорить и устранить ее. Излагайте кратко. В ситуации такого серьезного разговора внимание вашего собеседника ограничено. Не теряйте времени на затянутую преамбулу, приступайте сразу к делу. Ваш собеседник наверняка догадывается, что разговор будет не из приятных, так что лучше сами сообщите ему об этом. Все равно в этот момент люди не воспринимают ничего положительного, даже если вы и скажете им это. Не перегружайте человека, даже если вам есть много что сказать. Вычлените основные вопросы и сосредоточьтесь на них. Придерживайтесь фактов и их влияния на вас, на них, и на все подразделение в целом. Обсуждайте конкретные события и ситуации. Отведите для этого достаточно времени. Спешка здесь неуместна.

Предложите план совершенствования. Не затевайте критику, если у вас нет решения и плана. Изложите четко, чего бы вам хотелось, обрисуйте свое видение результатов при положительном развитии событий. Не ожидайте, что человек «догадается сам» и не пережевывайте то, что осталось в прошлом. Предложите шаги, которые вы оба можете предпринять для разрешения ситуации. Общайтесь позитивно, но твердо и конструктивно. Будьте оптимистичны в начале. Помогите ему/ей увидеть негативные последствия и временные рамки – вы можете попросить его/ее изложить сначала свои мысли на этот, а затем высказать свое видение возможных негативных последствий. Перемена начинается с осознания недопустимых последствий и выхода из ситуации. Должна быть перспектива улучшения, иначе угрозы не сработают. Дополнительная помощь? – См. № 19 Развитие подчиненных и других людей.

Неловко заниматься саморекламой? Пытайтесь контролировать процесс обсуждения. Не устраивайте псевдо-слушаний с обязательным «А теперь выслушаем вашу сторону», если вы не думаете, что другая сторона существует. Разговоры подобного рода у большинства людей вызовут естественную защитную реакцию. Будьте к этому готовы. Это не обязательно является свидетельством действительного несогласия или отрицания, это естественный механизм. Скажите например: «Я понимаю, что у вас иной взгляд на вещи, однако, как видите, результаты отсутствуют. И с этим нужно что-то делать». У человека может найтись 10 объяснений, почему ваши оценки несправедливы и неточны. Выслушайте. Воздайте должное тому, что он/она скажут. Если человек упорствует, скажите: «Давайте обсудим ваш взгляд на вещи завтра, после того, как у нас обоих появится возможность поразмыслить над этим разговором». И после – возвращайтесь к намеченным пунктам обсуждения. Скажите, что поможете ему в работе над этим аспектом. Самое правильное – немедленно запланировать новое задание для этого человека, притом с уверенностью в том, что на этот раз он справится. Притом обсуждение этого должно строиться так же, как обсуждалось бы очередное задание, без упоминания о прошлом. Человек вас уже выслушал. (В случае, если, по вашему мнению, человеку недостает мотивации, а не квалификации, нужно поднять ставки. Иногда человек, плохо справляющийся с заданиями средней сложности, прекрасно проявляет себя, выполняя самые сложные задачи.)