Чтение онлайн

Способен принимать решения быстро

ИЗБЫТОК

Сотрудник склонен к поспешным выводам, порой приступает к действиям, не обдумав всю имеющуюся информацию

Может быть поглощен процессом принятия решений ради самого процесса

Может тормозить инициативу участия других в принятии решения

Может быть импульсивным и нетерпеливым

Может испытывать затруднения при решении срочных вопросов и «застревать» на них

Склонен к поспешному принятию решений ради чтобы избежать споров и неприятных переживаний

Выберите 1-3 компетенции из перечисленных ниже для компенсации избыточно используемого качества

КОМПЕНСАТОРЫ: 3, 11, 17, 33, 39, 41, 46, 47, 51, 52, 58, 59, 63, 65

НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ

Стремление избегать конфликтов

Стремление избегать риска

Неорганизованность

Легко запугать

Потребность в большом объеме информации

Отсутствие концентрации

Перфекционизм

Склонность оттягивать принятие решения

Замедленный процесс принятия решений

Слишком большая занятость

Трудности с выполнением работы в срок

ФАКТОРЫ И ГРУППЫ ФАКТОРОВ из «Архитектора лидерства»

Эта компетенция относится к Фактору II: Функциональные навыки; принадлежит Группе D: Пунктуальность, своевременное выполнение (вместе с 50). При желании можете ознакомиться с рекомендациями, относящимися к другим компетенциям этой группы.

КАРТА

Медлите с действиями? Часто пропускаете крайние даты принятия решений? Чтобы сделать это, вам нужно набраться смелости? До сих пор взвешиваете все «за» и «против»? Не любите спускать курок? Если только вам не посчастливилось работать в очень стабильной нише, подобное поведение способно оставить вас за бортом. Вы будете недостаточно быстро реагировать на изменения, не будете осваивать новые вещи; люди будут все больше раздражаться, что вы их задерживаете. Вознаграждение ждет того, кто способен действовать спонтанно. Дэвид Ульрих (David Ulrich), один из ведущих консультантов в области стратегии бизнеса, говорит, что раньше первенство было за тем, чтобы быть правым. Теперь – за тем, чтобы быть первым. В прошлом, организации не выводили продукцию на рынок, пока для этого не приходила время; они работали над тем, чтобы еще раз убедиться, что это именно тот продукт и что он имеет свой сегмент на рынке. Сейчас компании выводят продукцию на рынок как можно раньше и усовершенствую ее потом, после того как получат реакцию потребителей. Возможно, понятие «ранний» в относительно решений вы связываете с характеристикой «сырой», однако не в этом случае. Ранний, своевременный – значит чем скорее, тем лучше, к определенной дате, но не «сырой». Своевременные, умные решения могут быть очень высокого качества. Это наращивание качества.

НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

Страдаете перфекционизмом? Ощущаете в себе потребность быть уверенным на 100%? Хотите быть уверенным в том, что по крайней мере большинство принимаемых вами решений верны? Многие предпочли бы то же самое! От перфекционизма достаточно трудно избавиться, так как большинству людей он видится положительным качеством. Они гордятся тем, что никогда не бывают не правы. Постарайтесь выявить, в чем у вас проявляется перфекционизм – вам требуется больше, чем другим, времени, чтобы собрать информацию, увеличив, тем самым, степень уверенности и оградив себя от риска принятия неверного решения и, как следствия, критики, которая могла бы стать следствие решения, принятого в более короткий срок? Любой, имеющий голову на плечах и обладающий 100% информации мог бы принимать верные решения. Настоящая проверка заключается в том, кому раньше других и с большей степенью верности удастся принять решение в условиях ограниченной информации. Некоторые из исследований утверждают, что даже самые преуспевающие руководители правы лишь на 65%. Если у вас существует необходимость более своевременно принимать решение, вам нужно сократить свои потребности в объеме информации, обеспечивающем вам непогрешимость. Постарайтесь постепенно, с каждой неделей, сокращать свою потребность в информации и потребности быть всегда правым, пока не достигните разумного баланса между размышлениями и действиями. Старайтесь принимать не столь значимые решения в условиях неполной информации или ее отсутствия. Больше доверяйте своей интуиции. Ваш опыт не позволит вам сильно сбиться с пути. Позвольте мозгу совершить вычисления.

Тянете время? Любите откладывать на «потом»? Спохватываетесь, когда все время уже почти вышло? Все делаете в последнюю минуту? Не только вы не уложитесь в срок, но и ваши решения будут грешить низким качеством и точностью. Любители тянуть время не5 укладываются в сроки и не достигают целевых показателей. Начните раньше. Всегда продумывайте задание на 10% сразу после того как его получаете. Это позволит вам точнее оценить, сколько времени понадобится для того, чтобы завершить остальную часть. Разбейте весь срок, отведенный для принятия решения, на три или четыре этапа и наметьте время для работы над каждым из них. Запомните один из Законов Мерфи. Десять процентов времени тратится на выполнение 90% задания, остальные 90% времени уходят на то, чтобы завершить оставшиеся 10% работы. Всегда отводите больше времени, чем, как вам кажется, эта работа может потребовать. Наметьте для себя контрольные даты на весь период выполнения задания. На самые ранние этапы запланируйте сбор и анализ информации. Не тяните до последнего момента. Выставьте собственный крайний срок – на неделю раньше действительного. Дополнительная помощь? – См. № 47 Планирование.

Неорганизованность? Не всегда успеваете все сделать вовремя? Забываете крайние сроки предоставления заданий? Теряете запросы о принятии решений. Под давлением времени и увеличившейся неопределенности, вам самому придется спускать на воду корабль. Работая в неразберихе, вам не принять качественных своевременных решений. Вам нужно установить более жесткие приоритеты. Сконцентрируйтесь больше на нескольких принципиальных решениях. Не позволяйте текучке и более мелким заданиям отвлекать вас от основных. Старайтесь быть более организованным и дисциплинированным. Ведите журнал принятия решений. Как только обнаруживается возможность принятия решения, сразу же делайте отдельную запись и проставляйте дату, когда, в идеале, решение должно быть принято. Работу, которую необходимо завершить к определенной дате, планируйте путем обратного отсчета. Если вам недостает дисциплины в том, как вы работаете и из-за этого вы порой запаздываете с принятием решений и, как следствие, с действиями, приобретите книги по TQM, ISO и Six Sigma. Пройдите курсы эффективной организации труда. Дополнительная помощь? – См. № 50 Определение приоритетов, № 52 Управление процессами, № 62 Управление временем и № 63 Постоянное совершенствование процессов и систем (например,TQM/ISO/Six Sigma)

Чрезмерная осторожность и консерватизм? Стремление все анализировать парализует ваши действия? Постарайтесь покончить с дотошным анализом и просто сделайте то, что нужно сделать. Принятие решений в более скором порядке увеличит и процент ошибок и промахов, но, с другой стороны, позволит сделать больше работы, и быстрее. Выработайте у себе более философскую позицию по отношению к критике и неудачам. В конце концов, крах потерпели большинство инноваций, большинство предложений и большинство попыток что-либо изменить, все стоящее требует повторных попыток. Лучшим выходом в ситуации возникновения ошибки будет спросить себя, что можно вынести из этой ситуации. Спросите себя, соответствует ли ваша потребность быть осторожным тем требованиям по скорости и срокам, которые предъявляет ваша работа. Дополнительная помощь? – См. № 45 Работа над собой.

Избирательная своевременность. Многим людям свойственно выполнять своевременно одни дела (бюджетные решения) и оттягивать выполнение других (отрицательный отзыв подчиненному). Некоторых областей мы стремимся избегать. Создайте две колонки. В левую занесите те сферы, в которых вы принимаете решение своевременно и быстро. Что у них общего? Справа перечислите сферы, в которых вы неохотно принимаете решения, сомневаетесь, оттягиваете. Что объединяет этот список? Возможно, это связано с деньгами? Людьми? Риском? Вышестоящим руководством? Может, вы стараетесь избегать детализации или стратегии, или же тех технических областей, которые вам не по душе, либо вы о них мало знаете? Поскольку, как бы то ни было, вы уже принимали своевременное решение, по крайней мере, в одной из областей, постарайтесь перенести эту поведенческую модель на процесс принятия решений и в других областях. У вас уже имеются навыки. Вам нужно лишь преодолеть барьеры (скорее всего барьеры вашего отношения к этому) в более сложных для вас областях. Если вам недостает знаний, квалификации, задействуйте свое окружение. Обратитесь к двум, по вашему мнению, самым мудрым в плане принятия решений, людям, наймите консультанта, соберите специальную группу по решению этой проблемы. Вам не нужно быть экспертом в этой области, но вам нужно знать, как, в случае необходимости принятия решений, получить доступ к экспертной информации.

Избирательность в отношении людей. Иногда мы действуем своевременно в отношении одних людей и несвоевременно – в отношении других. Во многих случаях это связано с тем, как она на вас реагируют. Есть люди, общаться с которыми легко и те, с кем трудно взаимодействовать. Есть люди, всегда склонные к поддержке и те, что любят наказывать. В зависимости от того, для кого предназначается решение, вы можете изменять и стиль принятия решений. Порой мы до последней минуты стараемся избежать общения с трудными людьми, потому что хотим быть правыми, и не хотим оказаться наказанными или униженными. Отрепетируйте про себя наихудший сценарий развития событий в разговоре с трудным человеком. Постарайтесь предугадать то, что этот человек мог бы сказать и подготовьте ответы, чтобы вас не могли застать врасплох. Сосредоточьте свое внимание на двух-трех моментах конфликтной ситуации и вежливо, четко настаивайте на них. Не пытайтесь выложить все, что вам приходит в голову, сконцентрируйтесь на сути. В разговорах с трудными людьми используйте пробные шары. Заблаговременно, до срока принятия решения, попробуйте закинуть этот пробный шар в том направлении, о котором думаете. Возможно, вам придется немного поволноваться, или даже стерпеть небольшое наказание, но зато у вас будет информация, чтобы позже прийти к лучшему решению. Дополнительная помощь? – См. № 12 Управление конфликтными ситуациями.

Постепенность в принятии решений. Рассматривайте одно крупное решение как ряд более мелких. По своей сути, быстрое, своевременное принятие решений предполагает, что придется считаться с тем фактом, что вероятность ошибок и просчетов возрастет, а значит придется смириться с раздражением и критикой, которые последуют. Работа, в режиме аврала, над проблемой, которая не сформулирована должным образом и не имеет прецедентов ее решения – это выстрел в темноту, с той информацией, которая имеется на руках в настоящий момент. Люди, действующие step by step, принимают серию более мелких решений, отслеживают обратную связь, корректируют курс, собирают еще немного сведений, еще продвигаются вперед, пока не примут окончательное крупное решение. Они не пытаются сделать это сразу же. Сначала они делают насколько возможно точные предположения и исправляются по мере поступления обратной связи. Многие из исследований по решению проблем показывают, что лишь на этапе второй или третьей попытки мы получаем истинное понимание картины ситуации, со всеми предпосылками. То есть вам необходимо освоить два аспекта – начинать с малого, чтобы можно было скорее поправиться. Начинать действовать как можно раньше и уметь справляться с раздражением других.