Чтение онлайн

Утро вечера мудренее. Мозг работает над вопросами даже тогда, когда вы о них не думаете. Возьмите тайм-аут, отвлекись, займитесь чем-нибудь посторонним, и возвратитесь к вопросу позже. Засните, отложите обдумывание проблемы на утро. Утро вечера мудренее.

Привлекайте помощь других. Делегируйте принятие решения. Порой те, кто выше, в стороне или ниже вас, находятся в лучшей позиции для принятия решения. Создайте группу, изложите суть вопроса, всю имеющуюся у вас информацию, и предоставьте этой группе решать. Или создайте две конкурирующие группы. Или найдите группу единомышленников в другом подразделении, организацию, столкнувшуюся с той же проблемой, или же обратитесь к истории: наверняка такое уже имело место раньше. Пропустите свои сомнения через других.

Изучите опыт выдающихся людей. Кем вы восхищаетесь? Биллом Гейтсом? Уинстоном Черчиллем? Прочтите биографии и автобиографии уважаемых вами людей, обращая внимание на то, как они принимали решения в жизни и карьере. Запишите для себя пять вещей, которые делали они и которые вы тоже могли бы делать. Например, Черчилль всегда откладывал принятие важных решений, что бы это ни было, на утро. Сначала он лишь задавал вопросы и пытался вникнуть в суть проблемы, оставляя пока свое мнение при себе.

Обратитесь к тому, кто является для вас образцом в принятии решений. Найдите в своем окружении человека, умеющего принимать решения таким образом, как это следовало бы делать вам. Поучаствуйте в нескольких процессах принятия решений. Постарайтесь у этого человека выяснить, какие вопросы он или она задает, каким принципам следует. Посмотрите, в какой степени он или она полагаются на совет, обращается к истории в поисках параллелей, справляется у различных категорий людей и как они восполняют недостаток знаний в тех или иных областях.

Правильные решения приходят с опытом. А откуда берется опыт? Из неправильных решений.

– Марк Твен

ЛИТЕРАТУРА ДЛЯ ЧТЕНИЯ

Bazerman, Max H. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2002.

Bernstein, Peter L. Against the Gods: the Remarkable Story of Risk. New York: John Wiley, 1996.

Driver, Michael J., Philip Hunsaker and Kenneth R. Brousseau. The Dynamic Decision Maker. New York: Harper & Row, 1998.

Drucker, Peter F. et al. Harvard Business Review on Decision Making. Boston: Harvard Business School Press, 2001.

Drummond, Helga. The Art of Decision Making. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Guy, Alexander K. Balanced Scorecard Diagnostics: Maximizing Performance Through the Dynamic Decision Framework. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2004.

Hammond, John S., Ralph L. Keeney and Howard Raiffer. Smart Choices. Boston: Harvard Business School Press, 1999.

Hoch, Stephen J., Howard C. Kunreuther and Robert E. Gunther (Eds.). Wharton on Making Decisions. New York: John Wiley & Sons, Inc., 2001.

Klein, Gary. The Power of Intuition: How to Use Your Gut Feelings to Make Better Decisions at Work . New York: Currency, 2004.

Nagle, Thomas T. and reed K. Holden. The Strategy and Tactics of Pricing: A Guide to Profitable Decision Making. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002.

Nutt, Paul C. Why Decisions Fail: Avoiding the Blunders and Traps That Lead to Decision Debacles. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2002.

Patton, Bobby R. and Timothy M. Downs. Decision-Making Group Interaction: Achieving Quality. Boston: Allyn & Bacon, 2002.

Roth, Byron M. and John D. Mullen. Decision Making: Its Logic and Practice. Lanham, MD: Rowman & Littlefield, 2002.

Seglin, Jeffrey L. The Right Thing: Conscience, Profit and Personal Responsibility in Today’s Business. Rollinsford, NH: Spiro Press, 2003.

Wackerle, Frederick W The Right CEO: Straight Talk About Making Tough CEO Selection Decisions. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2001.

Welch, David A. Decisions, Decisions: The Art of Effective Decision Making. Amherst, NY: Prometheus Books, 1988.

Williams, Steve W. Making Better Business Decisions. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001.

Yates, J. Frank. Decision Management; How to Assure Better Decisions in Your Company. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 2003.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Фактор II: Функциональные навыки

Группа F: Умение добиваться результатов от других людей

Я использую не только все свои мозги, но и все те, что могу позаимствовать.

– Вудроу Уилсон

НЕДОСТАТОК

Сотрудник полагает, что делегирование полномочий бесполезно

Не доверяет подчиненным и другим сотрудникам, не верит в их способности

Делает все сам или выбирает для себя самые приятные дела

Не хочет дать другим самостоятельность или не знает, как это сделать

Делегирует, но продолжает контролировать каждый шаг подчиненных

Мог бы поделиться полномочиями, но не передает властные функции

У него может отсутствовать план выполнения работы силами других сотрудников