Чтение онлайн

Затем Мэйн перешел на работу в General Foods в Канаде и стал управлять их ресторанами, включая Kentucky Fried Chickens, Burger Chefs и White Spots. В какой-то момент он запустил свой собственный бизнес, примерно тогда же «приятная пара молодых японцев» купила дом через дорогу. «Их дом отличался от других, — рассказывал Мэйн. — Обувь всегда стояла на улице». Вскоре он поближе узнал чету Аракава, «очень, очень радушных людей, несмотря на то что их языковые навыки в то время оставляли желать лучшего».

В 1980 году Аракава сказал Мэйну, что оставляет свою работу и начинает трудиться на своего тестя в Америке, создав в Нью-Джерси нечто под названием Nintendo Of America. Мэйн тогда подумал, что это будет, скорее всего, фабрика по производству пинбольных автоматов.

Мэйн получал от Аракавы коротенькие письма и открытки на Рождество и встречался с Минору, когда тот приезжал проверить свою собственность. Мэйн знал от Аракавы, что они с Йоко переехали на запад страны, в Сиэтл. В начале 1982 года Мэйн помог Аракаве войти в ресторанный бизнес. Пять лет спустя, когда Nintendo заканчивала тестировать рынок, Аракава пригласил Мэйна на работу в Nintendo. Рон Джуди уже отвечал за маркетинг, но он уезжал в Европу для продвижения NES.

Мэйн ничего не понимал в видеоигровом бизнесе, поэтому решил изучить все материалы о крахе Atari. «У Nintendo, — заключил он, — были отличный инновационный продукт и намерение в этот раз сделать все правильно». Он стал вице-президентом по маркетингу, отвечая за рекламу, продвижение, распространение и мерчандайзинг.

Мэйн сразу же стал работать над отношениями Nintendo с розничными продавцами. Он также наведывался на Уолл-стрит, встречаясь с финансовыми аналитиками, специализировавшимися на индустрии электроники и игрушек. Используя их опыт, можно было поднять уровень продаж, но тем не менее нельзя было говорить о сколько-нибудь крупных цифрах или о стабильности рынка. Крупные дискаунтеры и универмаги по-прежнему в это не верили. Аренда их площадей стоила дорого; для минимизации риска они разместили стенды Nintendo лишь в нескольких магазинах, предлагая небольшое количество игр. Магазины игрушек были охвачены полностью, но доля розничной сети все еще была незначительной.

Мэйн, как успешный продажник, встречался с аналитиками и давал им «информацию из первых рук». Аналитикам всегда нужна новая модная история. Их всегда интересовали финансово устойчивые компании, которые могли бы прибегнуть к их услугам при размещении ценных бумаг. Мэйн начал встречаться с ними поодиночке, но никто из них не слышал о Nintendo. Он рассказывал об NCL, об истории компании, ее финансовом состоянии — отсутствии долгов по отчетности. Это заинтересовало их, особенно цифры: Nintendo занимала 90% процветающей индустрии в Японии.

Аналитики проверили эту информацию через токийских коллег и после подтверждения обратились к представителям розницы. Интерес ведущих аналитиков к Nintendo придал компании невиданный до того авторитет в Соединенных Штатах. Другие аналитики узнали про интерес своих коллег к Nintendo и решили, что что-то затевается. Это была цепная реакция. Когда закупщики из Circuit City, Babbages и других розничных сетей говорили аналитикам, что не хотят связываться с Nintendo — бизнес электроники был больше связан с компьютерными программами, а не с видеоиграми, — те отвечали: «Вы сошли с ума! Тираж одной их игры продается лучше, чем все ваши программы, вместе взятые!» Закупщики обращались к другим аналитикам и задавали вопросы о Nintendo. Когда Мэйн пришел в Sears, вице-президент сказал ему: «Забавно, что вы упоминаете Nintendo. Я только что был на встрече по инвестициям, где меня спросили, как мы взаимодействуем с Nintendo». Sears была одной из самых сложных компаний для охвата, так как она больше других пострадала на вложениях в Atari.

Ловкость рук работала. Sears подписала контракт, за ней пошли Circuit City и Babbages (с двумя сотнями магазинов, торговавшими компьютерными программами). Уолл-стрит был наводнен историями о Nintendo. Kmart и WalMart, консервативные и осторожные, стали лояльнее к Nintendo. Компании стали покупать больше продуктов Nintendo для повышения конкурентоспособности. «Пророчество стало сбываться», — рассказывал Мэйн.

В 1988 году было продано еще 7 миллионов систем NES, а также 33 миллиона игровых картриджей. Две нинтендовские игры — The Legend Of Zelda и Mike Tyson's Punch-Out!! — продались по 2 миллиона экземпляров каждая, равно как и Super Mario Bros. 2 (оригинальная Super Mario Bros. шла в комплекте с NES).

К 1989 году NES стояла в каждом четвертом американском доме. К 1990 году — уже в каждом третьем, что составляло более 30 миллионов. К 1992 году видеоигровая индустрия вновь процветала — в розничных продажах она приносила больше пяти миллиардов долларов в год: практически все деньги уходили Nintendo.

Если бы Nintedo была американской компанией, соблюдающей негласный местный кодекс чести, она бы сдалась задолго до первых признаков успеха: после исследований рынка, после неудачи AVS или неудачного участия в выставках. Многие американские компании настолько преданы маркетинговым исследованиям, что недовольство фокус-групп автоматически означало смерть проекта. Если бы Nintendo была американской компанией, она бы отступила еще до сопротивления розничных продавцов в Нью-Йорке или до достижения высокого уровня продаж. Но японскому менталитету свойственны идейность и упорство, в чем и кроется секрет успеха японских компаний.

Упорство Аракавы сыграло решающую роль: «Я научился ставить цель и прикладывать все усилия для ее достижения»; но еще более важным моментом было то, что Ямаути поддерживал его упорство. Итоговый бюджет превысил заявленные Ямаути 50 миллионов долларов. Он мог позволить себе серьезные вложения в новый продукт, пусть бы это вылилось в невысокую прибыль компании или даже убытки. Иного генерального директора американской публичной компании уже уволили бы за такую квартальную отчетность. Однако квартальные отчеты о прибылях и убытках не отражают реальное положение компании. Главы японских компаний отчитываются инвесторам, но от них никто не требует высоких дивидендов или резкого роста в сжатые сроки. Выстроенная структура позволяет главам компании ориентироваться на долгосрочную перспективу; им не нужно отказываться от стратегии сегодня, потому что вчера она себя не оправдала.

Успех Nintendo был доказательством превосходства системы, выстраивающей долгосрочное планирование. Во многом из-за этого качества японские компании заняли бизнес видеоигровых систем; у них были крупные доли рынка в продажах телевизоров, видеомагнитофонов, рос охват рынков прочих высокотехнологичных продуктов: от плоских дисплеев до чипов памяти (все они были изобретены в Америке).

С завоеванием Аракавой американского рынка пришли нападки конкурентов и реакция американских политиков. По их словам, Nintendo удалось захватить рынок незаконно, используя свои права монополиста, фиксируя цены и продавливая розничных продавцов. Таким компаниям скорее стоило пенять на всю американскую бизнес-систему, позволившую Nintendo внедриться в разрушенный рынок.

Но ненавистники японцев были правы в одном. Если бы рынки Японии и Америки были схожи, Nintendo никогда не смогла бы стать монополистом на американском рынке. Даже находясь в самом расцвете, Atari не смогла добиться видимого успеха на японском рынке бытовой электроники. Atari 2600, продававшаяся в США по цене около 120 долларов, стоила в Японии 380 долларов из-за затрат на доставку и дистрибуцию. Такая цена исключала возможность высоких продаж. Другие американские компании предпочитали не связываться с японским рынком, сосредоточившись на продажах лицензий на выпуск своих игр местным компаниям. Например, Magnavox продала Nintendo права на систему Odyssey. Будь цена на Atari 2600 в Японии среднерыночной, возможно, она бы стала там главной игровой системой, как в Америке. Тогда Nintendo не смогла бы установить цены существенно ниже Atari и проиграла бы конкуренцию. В этом случае Famicom и NES никогда бы не увидели свет.

После краха Atari в американской индустрии видеоигр ничего не происходило, пока не появился Минору Аракава. Дела Atari (и ее репутация) были настолько плохи, что все системы после 2600 почти не продавались, никакой конкуренции не было. На рынок могли выйти компании-производители персональных компьютеров, но им он не был интересен. Все это привело к тому, что вскоре Nintendo зарабатывала денег больше, чем Apple.

Аракаву мало беспокоило мнение общественности. Аналитики возмущались, но он отказывался встраиваться в традиционную для Америки систему взглядов на индустрию. Он резонно полагал, что американские дети очень похожи на японских. Были незначительные различия; «стрелялки» были популярнее в США, а ролевые игры — в Японии, но в целом схожесть целевой аудитории позволила продать более 75 миллионов игр к 1992 году в двух странах.