Чтение онлайн

Гонка за первенство обладания новой игрой была сравнима с попыткой достать билет на последнее турне Майкла Джексона. В конечном счете игра продавалась большим тиражом. Ребенок, который больше всего на свете хотел купить продолжение The Legend Of Zelda, приходил в магазин и видел, что игр уже не осталось. Иногда он безуспешно отправлялся в другие магазины, но тогда он мог купить другие игры Nintendo, а родители платили 30, 40, 50 долларов за игру, которую ребенок изначально не хотел. Но спустя неделю или месяц в магазин приходила новая партия The Legend Of Zelda. Ребенок с еще большей настойчивостью начинал просить родителей, чтобы те купили ему игру, — тут уже могли устоять только люди с железными нервами. Даже дети, родители которых отказались покупать игры, умудрялись достать игру; в 1989 году в Сэндвиче, Иллинойс, было проведено исследование на тему трат карманных денег: почти единогласным лидером были игры Nintendo.

Редактор одного специализированного журнала о рынке игрушек заметил, что «Nintendo стала таким же брендом, как Disney или McDonald's. Она добилась этого, выпуская игры небольшими партиями, будто это самые вкусные конфеты». В 1988 году журнал Fortune заметил, что, «по-видимому, это победная стратегия».

Питер Мэйн называл эту тактику «управление запасами». Atari во многом потонула из-за перенасыщенного рынка. Мэйн понял, что дефицит подогревал интерес общества, и придерживал товары, как это делала в 1984 году Coleco, поставляя своих «Детей капусты» ограниченными партиями. Nintendo никогда не удовлетворяла полностью все заказы розничных продавцов; примерно половина из каталога игр не использовалась вовсе. Например, в 1988 году компания продала 33 миллиона картриджей, хотя исследование рынка говорило о возможности продать 45 миллионов. В тот год розничные продавцы просили 110 миллионов картриджей, что превышало спрос примерно в 2,5 раза. Мэйн сказал, что розница переоценивает спрос и лучше заставить их делать дополнительные запросы, чем волноваться о нераспроданных излишках.

В отличие от видеобизнеса, в котором средняя «продолжительность жизни» кассеты составляла от 90 до 120 дней, популярность некоторых нинтендовских игр длилась год и больше. Если по результатам оценки игра набирала тридцать шесть или тридцать семь баллов из сорока, то Nintendo, по словам Питера Мэйна, рассматривала ее как «суперхит». Чрезвычайно успешная игра могла продаться тиражом 500 000 экземпляров, а суперхит мог продаться миллионами экземпляров.

Когда Nintendo в 1991 году выпустила Dr. Mario, Чарльз Лазарус, глава Toys "R" Us, позвонил Питеру Мэйну. «Похоже, мы будем испытывать дефицит в Dr. Mario, — сказал он. — Что вы намерены предпринять на этот счет?»

Мэйн старался делать так, чтобы крупнейшие клиенты получали большую часть игр, но эта компания отказалась работать по их схеме, когда ни одна из компаний не получала заказов в полном объеме. К тому времени магазины игрушек и электроники, равно как и универмаги, зависели от Nintendo, а не наоборот. Некоторым компаниям NOA обеспечивала существенный доход. Для Toys "R" Us это равнялось 17% выручки и 22% прибыли. Nintendo командовала даже теми компаниями, которые привыкли диктовать свои условия.

Тот факт, что материнская компания и президент американского филиала были из Японии, работал против NOA, когда та начинала действовать грубо. Тактика, которая в исполнении американской компании была бы названа «агрессивной», считалась неприемлемой, если к ней прибегали японцы. За три года Nintendo прошла путь от почти неизвестной конторы до ведущего игрока на рынке игрушек с долей 20% и существенной долей продуктов в выручке розничных продавцов. Это по умолчанию считалось чем-то нелегальным, как говорил Питер Мэйн. Ни один рынок не хотел бы быть монополизированным, особенно если монополист — японская компания. По мнению Мэйна, «главными критиками были те, кто не участвовал». Впрочем, некоторых и не звали.

Из-за постоянного дефицита игр репутация NOA начала вызывать подозрения. И хотя Nintendo сама провоцировала нехватку некоторых игр, иногда дефицит выходил за плановые рамки, а величина спроса превосходила все прогнозы. В 1990 году возмущение розничных продавцов нехваткой игр было особенно сильным.

Nintendo давно пересмотрела свою политику гарантии возврата денег, заменив ее жесткими сроками: заказ, получение товара, оплата. Торговые представители компании поддерживали запасы в рознице на невысоком уровне. Держа своих клиентов на коротком поводке, Nintendo наживала себе врагов, но выручка текла в компанию рекой. Эта политика показала свою эффективность в 1990 году, когда вторая по величине в США сеть магазинов игрушек Child World столкнулась с серьезными финансовыми трудностями и была на грани банкротства. В декабре был обнародован список кредиторов Child World. Компаниям Hasbro и Mattel сеть была должна почти 25 миллионов долларов, а Nintendo не было в списке, несмотря на долю продаж в 20%. «Другие компании отправили свой товар в черную дыру, — рассказывал Питер Мэйн. — И деньги свои назад они так и не получили». Поскольку Nintendo очень тесно сотрудничала с Child World, то благодаря регулярному анализу отчетности в компании знали о всех трудностях; Nintendo установила правило о годовой предоплате за продукт. «Нас не любили за это», — рассказывал Мэйн.

Nintendo также раздражала розничных торговцев своими условиями возврата товара. «Мы гарантируем, что покупатель останется доволен, в противном случае мы вернем деньги», — гордо хвасталась американская розница. Когда же покупатели возвращали телевизоры и тостеры в Macy's или Sears, розничные продавцы отправляли их производителям.

В свою очередь, Nintendo гарантировала низкий процент брака: 0,9% для устройств и 0,25% для игр; это было сопоставимо с характеристиками производителей лучших видеомагнитофонов. Однако розничные продавцы отправляли в Nintendo не только бракованную продукцию, а еще и возвращенные по другим причинам товары: покупатель был недоволен, или собака покусала контроллер.

В ответ на это Nintendo запустила сеть сервисного обслуживания по всей стране. В первые девяносто дней после покупки обслуживание было бесплатным, по истечении этого срока клиенты должны были платить за обслуживание. Обладая широкой сетью обслуживания и гарантируя низкий процент брака, Nintendo объявила новую политику: никаких возвратов. Как только вскрывалась коробка с картриджем, исчезала любая возможность возврата.

За этим последовал кромешный ад. Одна из крупнейших розничных сетей в стране угрожала прекратить продажи системы и игр от Nintendo. Nintendo отказалась изменить свою политику, и сеть отменила заказы. Правда, надолго упорства не хватило: через три месяца представители сети вернулись побежденными и согласились со всеми условиями Nintendo.

Из Америки в Японию поступало огромное количество денег. Чистая прибыль NCL била все рекорды, главным образом благодаря показателям американского филиала. По словам Хироси Иманиси, Аракава приносил 60% прибыли бизнеса Ямаути. В 1987 году продажи NCL составили 1 миллиард долларов. В 1988 году последовал рост до 1,5 миллиарда долларов. В 1989 и 1990 годах эта цифра превысила 2 миллиарда долларов, а в 1991 году составила свыше 3,3 миллиарда. В 1992 году Nintendo планировала объем продаж свыше 4,5 миллиарда долларов. Прибыль до вычета налогов выросла с 186 миллионов долларов в 1987 году до одного миллиарда долларов в 1991 и 1992 годах.

Начали расти и акции Nintendo. В 1991 году компания достигла 86-го места в рейтинге Global 1000, составляемого журналом Business Week. В долларах США капитализация компании оценивалась в 14,56 миллиарда, что ставило ее на 29-е место среди всех японских компаний.

Отношения между головным офисом и американским филиалом обычно строились по незавидному сценарию «хозяин — раб». Хироси Ямаути, преодолев свое первоначальное нерасположение к Аракаве, давал ему гораздо больше свободы в управлении NOA по сравнению с взаимоотношениями других глав японских компаний с директорами филиалов. Ямаути по-прежнему принимал наиболее ответственные решения, касающиеся развития NCL, но при их принятии советовался с Аракавой. Со своей стороны, Минору Аракава перестал держать внутреннюю оборону и начал доверять инстинктам тестя. Он постоянно общался с Ямаути, зачастую они разговаривали по нескольку раз на дню. Как только они пришли к взаимному уважению, их отношения стали более конструктивными; они научились использовать в своих интересах преимущества друг друга.

Аракава по-прежнему сердился, когда Ямаути переступал черту и его советы начинали напоминать приказы, а Ямаути раздражался из-за нежелания Аракавы делиться своими планами и мотивами. Но все сомнения Ямаути рассеивались прямо пропорционально величине потока денег от NOA. Йоко Аракава вздохнула с облегчением: ее страх оказаться в центре схватки между отцом и мужем улетучился. Ее даже немного смущало то, как хорошо они стали ладить друг с другом.

Так же, как Ямаути определял стиль Nintendo в Японии, Аракава привносил свою личность в NOA. Его философия развилась в уникальный стиль управления. Случались и неприятные моменты, поскольку с объемами продаж росла и численность персонала, но Аракава редко выходил из себя и никогда не терял из вида текущую цель. Он работал увлеченно, но управлял спокойно и незаметно, почти что шепотом. Его ум мог кипеть, но он сам выражался лаконично, иногда настолько, что смущал партнеров. Его молчание было средством дистанцироваться; в то время как он размышлял, люди чувствовали себя неловко. Он никогда никого не поучал и не критиковал, его эго не брало над ним верх; скорее, он все делал так, чтобы избежать всеобщего внимания. На публике в основном выступали Питер Мэйн и Говард Линкольн — частично из-за того, что Аракава стеснялся своего медленного английского, частично потому, что он видел более достойное применение своему времени. Иногда это имело неприятные последствия. Когда телепрограмма Frontline, занимавшаяся расследованиями, делала программу о напряженных отношениях между американскими и японскими компаниями, Аракава отказался давать интервью, отправив взамен себя Говарда Линкольна. Все выглядело так, словно Аракава что-то скрывает.