Чтение онлайн

б) следить за развитием сотрудников и давать им руководящие указания;

в) проводить индивидуальные консультации для людей, не проявляющих активности;

г) анализировать предложения.

9. Создание производственной дисциплины:

а) организовывать совещания и давать консультации для формирования более позитивной рабочей атмосферы;

б) подтверждать, все ли правила и инструкции соблюдаются. Использовать обратную связь, если выявлено несоответствие;

в) индивидуально консультировать тех, кто регулярно нарушает правила и инструкции;

г) проверять состояние выполнения правил и инструкций в подразделении.

10. Иные мероприятия:

а) одобрять и инструктировать сотрудников, берущих сверхурочную работу;

б) контролировать и отслеживать ежегодные отпуска;

в) давать индивидуальные консультации проблемным сотрудникам.

В то время как роли лидеров групп, бригадиров и мастеров можно описать в конкретных программах действий, роль начальника участка, которая заключается в формировании более совершенной внутренней системы и процедур, определена менее конкретно. Например, ожидается, что менеджер участка по качеству в подразделении ТАМ будет выполнять следующие обязанности:

1. Устанавливать политику и цели:

а) определять и доводить до сведения каждого бригадира цели совершенствования качества для каждого объекта;

б) разрабатывать стратегию достижения целей.

2. Достигать прогресса на пути к целям:

а) проводить периодический анализ целей подразделения;

б) осуществлять контрмеры, направленные на решение проблем;

в) энергично добиваться результатов применения контрмер;

г) поддерживать подчиненных, если итоги их работы неудовлетворительны;

д) браться за серьезные проблемы непосредственно в рамках полномочий начальника участка.

3. Совершенствовать систему обеспечения качества: встраивать качество в процесс и добиваться его 100 %-ного обеспечения.

Справочные руководства ТАМ четко выделяют роли и ответственность разных гемба-менеджеров в компании Toyota Astra Motor, находящейся в Индонезии. Но чтобы эти документы функционировали на практике, надо выполнить два основополагающих условия:

1. Создать программы обучения, чтобы помочь менеджерам приобрести навыки выполнения соответствующих ролей.

2. Разработать системы и процедуры управления такими вопросами, как качество, затраты и поставка, чтобы каждый менеджер точно знал, что от него требуется.

Лидер группы, ответственный за уменьшение проблем с качеством, или бригадир, который снижает косу, должны точно знать, что требуется измерить, какие типы контрольных листков надо использовать, а также как обработать данные и представить отчет. Лидеров групп надо также вооружить всем необходимым для решения проблем.

25 лет усилий ТАМ, направленных на построение своей внутренней системы и процедур, позволили компании успешно определить соответствующие роли менеджеров. Управленческие программы обучения, которые позволили достигнуть этого успеха, были тесно связаны с устранением муда (потери), мура (нерегулярность) и мури (напряжение), которые, в свою очередь, часто связываются с кайдзен-действиями в цехе. Когда эти три элемента применяются к развитию персонала, мури можно понимать как напряженность работы. Сотрудники, не имеющие достаточных навыков для выполнения своих обязанностей, будут ощущать состояние напряженности. Если у них нет достаточной и своевременной информации о работе, они, возможно, будут делать ошибки. Когда люди не понимают значения ценности, которую они добавляют для потребителя, они будут создавать больше потерь и увеличивать затраты. Чтобы устранить мури, рабочих, как и менеджеров, надо обучить выполнению их обязанностей. В частности, способность приспосабливаться к изменениям бизнес-среды расценивается как одна из самых важных черт. В компании Toyota считают, что развитие персонала настолько важно, что надо осуществлять его постоянно.

Основа системы обучения в компании Toyota – обучение на рабочем месте (OJT, On-the-Job Training), в результате которого рабочий получает навыки и умения. Для OJT компания создала программу, называемую инструкцией по работе в компании Toyota (Toyota job instruction, TJI).

Учебные материалы были первоначально подготовлены на основе материалов «Программы внутрипроизводственного обучения» (TWI), которая включает взаимоотношения в процессе работы, совершенствование работы (кайдзен) и рабочие инструкции.

В компании Toyota сертифицированные преподаватели ведут различные предметы. Например, Программа TJI изучается под руководством сертифицированного преподавателя в классах. Другие примеры формального аудиторного обучения в компании – это обучение производственной системе Toyota (TPS), решению проблем, обучение до и после повышения по службе, обучение вопросам безопасности, техническая учеба и т. д.

Обучение в этой сфере менее структурировано, чем в двух предыдущих, и участие в ней не обязательно. Виды деятельности, относящиеся к этой категории, это кружки качества, система подачи предложений, хияри– сообщения (об угрозе), хияри– сообщения о качестве и т. д. По мнению руководства организации, эти действия стимулируют умственные способности людей и дают им ощущение собственной значимости. Ниже описана одна из добровольных сфер деятельности – хияри-сообщения.

В компании ТАМ существуют две специальные программы, направленные на заблаговременное предвидение возникающих проблем. Одна из них называется хияри-сообщение об угрозе, а другая – хияри– сообщение о качестве, или кикен-ёси-обучение – заблаговременный отчет, в котором содержится предвидение возникающих опасностей. Хияри– сообщение об угрозе указывает на опасные условия или действия, которые могли бы, в конечном счете, привести к несчастным случаям на рабочем месте, а хияри– сообщение о качестве прогнозирует обстоятельства, которые могли бы привести к таким проблемам качества, как дефекты.

Две формы хияри-сообщений регулярно используются для выявления потенциальных проблем в сочетании с подачей предложений. Более вероятно, что эти предложения получат положительную оценку, если к ним присоединена форма с хияри-сообщением об угрозе или с хияри-сообщением о качестве. Другими словами, менеджмент вознаграждает усилия людей, направленные на предвидение или обнаружение проблем и их решение, прежде чем они станут реальными. Менеджмент расценивает такой подход к решению проблем как более ценный, чем обращение к проблеме после того, как она стала реальностью. В одном таком случае оператор в окрасочном цехе волновался, что подъемник может ударить его по голове. Он предложил убрать заграждение, чтобы более отчетливо видеть приближающуюся цепь подъемника. Другой эпизод касался обнаружения дефектов при производстве опытной партии новой модели (автомобилей Land Cruiser). Рабочий, отделывающий корпус, обнаружил возможность возникновения вмятин, когда оператор открывает заднюю дверь автомашины. Его предложение состояло в том, чтобы установить дверной стопор для боковых дверей.