Чтение онлайн

В компании ТАМ есть специальная программа обучения, посвященная предвидению опасностей, связанных с безопасностью, идентификацией потенциальных проблем и хияри-сообщениями. Эта программа повышает осведомленность рабочих о небезопасных условиях и небезопасном поведении, улучшает их восприимчивость к вопросам безопасности, а также помогает увеличивать число хияри-сообщений.

После 25 лет использования оказалось, что культура кайдзен твердо внедрена в Toyota Astra Motor в Индонезии. В 1995 году среднее число предложений равнялось семи на человека в месяц. Это лучше, чем в большинстве японских компаний. По оценкам менеджмента, экономия от их внедрения составила 5 миллионов долларов в год. С 1990 года целью снижения косу или роста производительности было 10 % ежегодно, и этот показатель успешно достигался. В начале 1980-х годов Astra имела внутрипроизводственный «госпиталь для автомобилей» на 400 «пациентов». Сегодня все выпущенные автомобили поставляются прямо потребителю, и средний запас готовых машин на заводе рассчитан на шесть часов. Консультант по кайдзен Кристианто Джайя, который в свое время работал в компании ТАМ, вспоминает, что в те давние времена он обычно брал с собой полиэтиленовый пакет, когда шел в гемба, и собирал гайки и болты, которые валялись на полу в цехе. Их вместе с ярлыками от деталей и бутылками из-под напитков можно было иногда найти даже внутри полностью собранных автомобилей! Сегодня все это – в прошлом. Очевидно, требуются многолетние настойчивые усилия менеджмента организации, чтобы такие перемены произошли. Но ведь это было сделано в компании ТАМ, причем руками рабочих, которые получали очень немного: всего 150 долларов в месяц.

Сегодня производственные компании ищут новые горизонты деятельности за пределами своих стран. После Сингапура, Индонезии, Малайзии и Таиланда они обратили внимание на Вьетнам, Бирму, Китай и Индию, где культурные преобразования в гемба, подобные достигнутому в компании ТАМ в Индонезии, вполне вероятны. Они могут бросить реальный вызов компаниям в Северной Америке, Европе и других промышленно развитых регионах, где рабочие зарабатывают в десятки раз больше и глубоко привержены традиционным западным подходам к контролю и менеджменту.

Чтобы успешно реализовать концепцию «качество, затраты, поставка» (QCD) и удовлетворить запросы потребителя, а также свои собственные, в производственной компании должны существовать три основных системы: 1) всеобщий контроль качества (TQC), или всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), всеобщий уход за оборудованием (TPM) и производственная система «точно вовремя» (JIT). Производственная система «точно вовремя» была первоначально разработана компанией Toyota Motor Company под руководством Тайити Oно, поэтому она часто называется производственной системой Toyota (Toyota Production System). Все же по некоторым очевидным причинам многие компании предпочитают использовать термины «производственная система JIT», система «бережливого производства» (Lean production) или некоторые другие. В этой книге использовано понятие: производственная система «точно вовремя».

Каждая из трех главных систем, требуемых для реализации концепции «качество, затраты, поставка», имеет различные цели. TQC сосредоточена на общем уровне качества, в то время как TPM направлена на обеспечение качества оборудования. Что касается системы «точно вовремя», то она затрагивает другие приоритетные направления менеджмента, а именно: затраты и поставки. Высшее руководство должно основательно внедрить TQC и TPM перед внедрением системы «точно вовремя». Многие неправильно ее интерпретируют. Одно из самых обычных проявлений непонимания – это ожидание от своих поставщиков своевременных поставок. Чтобы извлечь из этого выгоду, компания должна сначала достигнуть наивысшей экономичности своих собственных внутренних процессов. Система «точно вовремя» – это кардинальный способ уменьшить затраты, удовлетворяя в то же время все требования потребителя по поставкам.

Лучше понять систему «точно вовремя» читателю поможет посещение завода Anjo компании Aisin Seiki, где производят матрацы для кроватей, газовые тепловые насосы, машины для швейного производства и кондиционеры. Войдя в помещение, где изготавливают матрацы, вопреки ожиданию, посетитель обнаруживает не огромное пространство, на котором масса людей, окруженных стеллажами с рамами, пружинами и рулонами тканей, собирает матрацы, а компактные операции. В зале размером не больше школьной баскетбольной площадки семь специальных линий производят в день 750 матрацев различных цветов, стилей и размеров.

Станки на каждой линии (за исключением машины для простегивания тканей) размещены в порядке, соответствующем процессу. Главные этапы включают формирование пружин, их монтаж, многостежковое простегивание, подрезку, подшивку краев, набивку, обметку кромки, обшивку края лентой и упаковку. Каждый процесс переходит в следующий таким образом, что не остается места для незавершенного производства. Только одна заготовка переходит одновременно от процесса к процессу. В процессе простегивания обрабатывается за такт только один чехол для одного матраца. Каждая заготовка в процессе обработки перемещается сквозь рабочие станции. Через двадцать минут после того, как на ткацком станке начинают шить чехол для матраца, работа окончена и матрац готов для отправки потребителю – одному из примерно 2000 мебельных магазинов, разбросанных по территории Японии, которые обслуживаются дилерами компании. Для самых популярных моделей на маленьком складе, расположенном в конце линии, имеется стандартный запас от трех до сорока матрацев (их число зависит от дневных продаж), к каждому из которых прикреплена бирка канбан (бланк производственного заказа). При поступлении заказа и отгрузке очередного матраца бирка канбан возвращается к началу линии и служит заказом на производство. Эта система гарантирует, что минимальное потребное число популярных моделей всегда имеется в наличии. А для нестандартных типов матрацев вообще нет складов, поскольку они сразу отправляются с производственной линии в мебельный магазин, который их заказал.

Компания Aisin Seiki начинает делать матрац на следующий день после получения заказа от дилера. Это стало возможным благодаря очень короткому времени цикла производства (два часа). Иногда компания получает большие заказы от гостиниц и курортов. Когда это происходит, она расширяет производство, делая ежедневно нужное число матрацев. Такой заказ равномерно встраивается в производство других моделей так, что нормальный график не нарушается. Это называется выравниванием. Если надо реализовать такие заказы в большом объеме, компании требуются внешние склады до даты отгрузки. Хотя систему «точно вовремя» иногда называют системой производства без запасов, иметь нулевые запасы не всегда возможно или практично.

Такая система производства заставляет о многом задуматься. Во-первых, каждый может ощутить невидимую связь, соединяющую потребителя и процесс производства. Короткое время цикла позволяет начать изготовление после того, как заказ получен, и люди гемба при производстве продукции могут иметь в виду конкретного потребителя. Это похоже на то, как если бы он ожидал готовый матрац в соседнем помещении.

Во-вторых, эта система дает колоссальную гибкость при выполнении запросов потребителя. С использованием системы канбан восполнение популярных моделей происходит, как только они проданы, что минимизирует запасы.

В-третьих, этот вид производственной системы может быстро откликнуться на возникшие ненормальности. Если произведен брак, то всю линию, во избежание его повторения, надо остановить. Другими словами, менеджмент должен прилагать настойчивые усилия для решения проблем на линии таким образом, чтобы ни сбои в работе оборудования, ни человеческий фактор не стали причиной ее остановки. Система «точно вовремя» требует постоянных действий кайдзен в гемба и предполагает наличие твердой самодисциплины и у менеджеров, и у рабочих. Тот факт, что Aisin Seiki получила как премию Деминга (Deming Prize), так и Японскую премию качества (Japan Quality Control Award), свидетельствует о приверженности компании качеству.

В-четвертых, система «точно вовремя» допускает гибкое планирование производства. Aisin Seiki производит ровно столько матрацев, сколько заказано потребителем. Даже самые популярные модели не запускаются в производство под будущий спрос, и ежедневный минимально допустимый запас заранее определен. С другой стороны, как только процесс начинается, стагнация в форме незавершенного производства становится недопустимой. Продукцию надо изготовить в кратчайшие сроки и сразу же отправить прямо потребителю. Для большинства изделий склад не нужен, им может служить перевозящий матрацы грузовик.