Чтение онлайн

В-пятых, этот вид производственной системы помогает компаниям более точно предсказывать потребности рынка. В идеальном мире производство не началось бы, пока не получены все заказы. Однако в действительности это невозможно. Поскольку компания Aisin Seiki по опыту знает, что ежедневная потребность в самой популярной модели – примерно сорок штук, именно столько матрацев этого типа и хранится на складе. В зависимости от популярности каждой модели ежедневный запас варьирует от трех до сорока штук. Система канбан используется, чтобы производить именно столько продукции, сколько продается каждый день. Для других типов матрацев компания начинает производство после получения заказа. Следует иметь в виду, что одно из определений производственной системы «точно вовремя» – «производить столько продукции и в той последовательности, как она заказана».

Это – некоторые из видимых особенностей, которые мы можем легко обнаружить, наблюдая за процессом производства в компании Aisin Seiki или за любыми другими операциями, основанными на системе «точно вовремя». Некоторые дополнительные особенности, может быть, не столь явные, но, тем не менее, существующие, включают:

• время такта в противоположность времени цикла (расчетное время в противоположность фактическому времени, требуемому для производства одной детали);

• вытягивающее производство в противоположность выталкивающему производству (производить столько единиц продукции, сколько требуется последующему процессу, в противоположность тому, чтобы производить столько, сколько возможно);

• создание потока производства (перекомпоновка оборудования в соответствии с последовательностью работ).

Время такта – полное время производства, деленное на число единиц продукции, требуемых потребителем. Для массового производства его выражают в секундах. Для более медленно двигающихся изделий время такта может измеряться в минутах или даже в часах, как, например, в судостроении. Если на линии А производится 80 матрацев в день, а рабочие трудятся в течение восьми часов, то время такта вычисляется следующим образом:

Это означает, что, если каждый процесс на линии А завершается каждые 6 минут, то готовые матрацы поступают на реализацию каждые 6 минут, а к концу дня будет произведено 80 матрацев.

Слово такт (takt) заимствовано из немецкого языка и обозначает дирижерскую палочку. Время такта – магическое число, поскольку отражает пульс рынка. С ним должен жить каждый в компании. Подобно тому, как по мановению палочки дирижера анданте переходит в крещендо, такт рынка часто меняется, и гемба должна реагировать соответствующим образом, а если каждый процесс превышает время такта, то возникнет нехватка продукции. Если процесс идет быстрее, то появляется ее избыток. Когда время такта строго соблюдается, гемба «дышит» в соответствии с пульсом рынка. Как только менеджмент достиг достаточной гибкости, гемба может мгновенно отреагировать на изменения темпа рынка, производя ровно столько штук изделий, сколько заказано.

Время такта – теоретическая величина, которая говорит о том, сколько времени надо каждому процессу, чтобы произвести единицу продукции. С другой стороны, время цикла – это фактическое время, требуемое каждому оператору для выполнения операции. Ненормальности в гемба – это факт жизни, и каждый раз, когда они возникают, время цикла увеличивается. Идея системы «точно вовремя» состоит в том, чтобы максимально приблизить время цикла к времени такта.

Чтобы достигнуть этого идеала, надо работать с ненормальностями всех типов. Когда время цикла сравнивают со временем такта в компании, где не используют систему «точно вовремя», то время цикла часто оказывается гораздо короче времени такта – во многих случаях вдвое. В результате возникает незавершенное производство, появляются готовые изделия, которые превращаются в избыточные запасы.

Работу линий надо еще анализировать с точки зрения однородности времени цикла. Неважно, как быстро может работать каждая из них конкретно. Общая эффективность не возрастет, если у других линий будет более медленное время цикла.

Сегодня большинство производственных компаний занято выталкивающим производством. Во время каждого производственного процесса выпускается столько продукции, сколько возможно, и вся она переходит на следующий этап обработки, вне зависимости от того, есть в ней потребность или нет. Отчасти это происходит в результате следующих рассуждений: «Пока процессы в порядке, давайте производить столько изделий, сколько возможно, так как мы никогда не знаем, в какой момент что-то снова разладится».

Если применить этот принцип мышления к компании, производящей матрацы, то оно трансформируется в производство стольких чехлов, сколько позволяет ткацкий станок, или в изготовлении стольких пружин, сколько можно сделать на пружинном станке. В обычной компании такие процессы, как правило, размещены вне сборочной линии. Вероятно, несколько ткацких или пружинных станков расположены в одном углу завода, вдалеке от места сборки готовой продукции, и они непрерывно создают элементы незавершенного производства, которые сначала отправляются на склад, а позднее – на линию сборки.

В такой обстановке операторы не знают, да им и не надо знать требований потребителя по объему и срокам поставки. Это типичный пример системы выталкивающего производства. На заключительной стадии сборки также возможно, что операторы собирают столько изделий, сколько позволяет линия, а готовая продукция отправляется на склад в ожидании заказа. Система выталкивающего производства с неизбежностью производит продукцию партиями, создавая муда в транспортировке и запасах.

Производство продукции на заводе Aisin Seiki’s Anjo, напротив, базируется на вытягивании рынком. Работа всего предприятия запускается получением заказа от потребителя. Не создавая запасов в предвидении запросов потребителей, компания прилагает все усилия, чтобы предвосхитить их появление в ближайшем будущем, обеспечить гибкость работы завода и его способность справляться с флуктуациями рынка.

По мнению Тосихико Мицуя, генерального менеджера проекта на заводе Aisin компании Seiki Anjo, производство матрацев весьма заметно отличается от автомобилестроения, т. к. в нем нет никаких фиксированных объемов ежедневного выпуска продукции. Другими словами, нет никакого планирования производства, единственный вид планирования при изготовлении матрацев – это заказы, полученные от потребителей. В автомобилестроении ежедневные объемы производства, по крайней мере, постоянны.

Потребитель, который приходит в один из 2000 мебельных магазинов, хочет купить матрац, причем получить его немедленно. В отличие от человека, приобретающего автомобиль, покупатель матраца не желает долго ждать. Хотя в мебельных магазинах имеются в наличии конкурентоспособные модели, производственный метод компании Aisin Seiki обеспечивает ей такую гибкость производства, что она может предложить полный диапазон продукции за самое короткое время цикла. Сегодня покупатель в каждом из 2000 мебельных магазинов может выбрать любую из 750 различных моделей продукции, которая будет поставлена на следующий день, если потребитель проживает в пределах 100 километров от завода-изготовителя. Не разработай компания Aisin Seiki такую производственную систему, в качестве альтернативы пришлось бы создать большие запасы продукции.

При вытягивающем производстве все процессы должны быть перестроены таким образом, чтобы обрабатываемая деталь проходила через рабочие станции в той последовательности, в которой идут производственные процессы. Поскольку часть оборудования слишком велика или тяжела, или имеет многоцелевое назначение, не всегда возможно или практически целесообразно перестраивать оборудование в точном соответствии с потоком выполнения работ. Однако станки, стоящие отдельно друг от друга, надо переместить и включить в линию, насколько это возможно практически.