Чтение онлайн

С 1992 года Huawei приступила к разработке собственных GSM-систем, вложила в них 1,6 млрд юаней [104] и к 1998 году полностью лицензировала их для использования в сетях мобильной связи. Вот только китайский внутренний рынок услуг беспроводной связи к тому времени был, по сути, монополизирован западными гигантами вроде Motorola и Ericsson, а Huawei доставалась лишь крошечная доля рынка – в неосвоенных сельских районах. В итоге за восемь лет продажи внутри страны даже не позволили компании окупить затраты на разработку оборудования, и Huawei вынужденно отправляется искать счастья на международном рынке, причем без всяких гарантий успеха.

Будучи крупнейшей по численности населения страной с колоссальными неосвоенными рынками сбыта, Китай, естественно, привлек к себе внимание практически всех транснациональных компаний-гигантов телекоммуникационной отрасли, что поставило Huawei в условия жесточайшей конкуренции на своем домашнем поле с первых дней ее существования. Причем бороться за выживание приходилось, цепляясь лишь за крошечный отвоеванный плацдарм. К моменту отправки Huawei в разведывательную экспедицию на международные рынки все плодородные земли там тоже были давно оккупированы западными игроками. Возможности зацепиться сохранялись лишь в труднодоступных местностях, а также в странах и регионах, где царит нестабильность, и в географических областях с крайне неблагоприятными природными условиями, где крупные западные компании не спешили инвестировать сколько-нибудь внушительные средства в инфраструктурные проекты. Чтобы не упустить эту последнюю возможность, сотрудники Huawei массово оставили дома и семьи и отправились работать в неведомые дальние страны. И с тех пор Huawei так и продолжает двигаться вперед по избранному узкому коридору возможностей.

Иного выбора, кроме битвы за выживание в этой, казалось бы, безнадежной войне, у компании не оставалось. Ключевыми качествами являлись гибкость, энергичность и бескомпромиссная настойчивость. Компания была поставлена в настолько стесненные и тяжелые условия, что стала приобретать волчью хватку.

В 1997 году в статье, озаглавленной «Развитие организационных механизмов, способствующих выживанию и росту компании», Жэнь Чжэнфэй впервые прямо сформулировал эту концепцию, заявив, что организация должна создавать такую структуру и среду, где волки смогут чувствовать себя вольготно и не утрачивать природную агрессивность. Он также заметил, что менеджеров с напористым характером нужно стимулировать к выработке у себя волчьей хватки и стайной сплоченности – качеств, необходимых компании, работающей над расширением своего рыночного ареала. Им нужно выработать в себе способность почувствовать и не упустить любую возможность для расширения портфеля продуктов и рыночного присутствия компании. Вместе с тем организация должна воспитать в своих рядах еще и группу «бэев» [105] – должностных лиц, способных правильно выстроить инфраструктуру управления и за счет этого гармонизировать внутриорганизационные взаимодействия и операции и обеспечить тыловое снабжение волков, сражающихся на передовой.

На следующий год Жэнь Чжэнфэй написал новую статью под названием «Долго ли Huawei удастся высоко нести свое знамя?», где впервые выдвинул тезис о необходимости привития «волчьей» культуры компании в целом. В частности, там было написано:

Так компания Huawei стала исповедовать «волчий дух», но тут важно помнить, что в понимании Жэня Чжэнфэя и в рамках его концепции волчий дух не имеет ничего общего со звериной жестокостью, кровожадностью или бесчеловечностью; напротив, людям предлагается перенять у волков их лучшие качества – острое чутье на открывающиеся возможности и видение стратегических перспектив, боевитость и целеустремленность, армейское чувство локтя и взаимовыручки. Если коротко обобщить все эти качества, то это зоркость, воля и характер. Разве три этих человеческих свойства не приветствуются единодушно всеми культурами и цивилизациями?

Вот что было написано в одной из журналистских статей под названием «Ступени эволюции: от волков до львов»:

Очень живая картина того, что являла собою Huawei на рубеже тысячелетий. В чем-то неполная, в чем-то гиперболизированная, но в общих чертах дающая очень точный портрет организации на том этапе развития. Однако уже в 2002 году Huawei, накопив собственный портфель первоклассных продуктов и технологий, прекратила демпинговую войну. Еще одна картина, нарисованная в той же статье, представляет Huawei уже и в новой ипостаси:

Но Huawei уже давно не одинокий волк из местного леса; компания заматерела и превратилась в огромного «волчару», вольготно чувствующего себя на глобальном рынке, то есть по многим параметрам, по сути, успела сама эволюционировать во льва. И в связи с этим лидеров Huawei беспокоит, как бы с превращением компании в «царя зверей» ее волчья стая не приобрела вальяжности, свойственной львиному прайду, утратив волчий дух стайной охоты. Кому как не лидерам Huawei знать, какими волчьими ямами бывает усеян внешне гладкий путь к успеху и процветанию. При этом самую большую опасность для компании на любом этапе развития представляют ее собственные ошибки и ошибки ее руководства.

Как-то раз мне довелось принимать гостившую в Пекине португальскую делегацию во главе с гендиректором Portugal Telecom Зейналом Бава [106] . В разговоре за обедом в элитном «Клубе Чанъань» [107] дорогой португальский гость завел разговор о Huawei и лично Жэне Чжэнфэе, вспомнив, в частности, как Жэнь однажды задал ему вопрос: «На каком-то этапе мировой истории Португалия владела почти половиной мира. Как так получилось, что с тех пор территория страны сжалась до небольшого лоскутка на краю Европы?» Бава с коллегами были шокированы. Да, в XVI веке португальские искатели приключений и первооткрыватели, завоеватели и мореплаватели водрузили флаги своей страны почти во всех известных тогда частях света и подчинили значительную часть мира Португалии, маленькой стране с населением в несколько миллионов человек. Затем большинство португальцев покончили с приключениями и остепенились, предпочтя прежней неугомонности размеренную роскошную жизнь за счет вывезенных из Латинской Америки несметных золотых сокровищ индейцев. И правители, и простые жители империи предались праздности и лени. Искусство мореплавания и трудолюбие выветрились, а со временем и вовсе улетучились из их жизни. А богатство как нахлынуло водопадом, так же быстро и утекло.

Итальянские часы – от башенных до карманных и наручных – славятся на весь мир. Во Флоренции, Венеции и особенно в Риме часы видишь повсюду – в магазинах и отелях, кафе и соборах, на улицах и площадях. Смотрятся они изысканно и элегантно. Но наблюдательные гости Вечного города часто удивляются: почему римские часы повсюду или спешат, или отстают, или вовсе давно стоят с застывшими маятниками. Похоже, часы в Италии – лишь элемент декора: времени у местных жителей в избытке, просто девать некуда. Интересно, всегда ли итальянцы столь легкомысленно относились к своему времени? Однако достаточно посетить двухтысячелетний Колизей, бережно хранимые веками соборы и музеи, старый город купцов Венецию, умыться из-под крана римского водопровода, которому более двух тысяч лет, – и не можешь не испытать восхищения былыми достижениями этой страны. Нет, все-таки, совершенно определенно, близко бы не было тут столь колоссальных достижений при столь безалаберном и расточительном отношении ко времени, как в наши дни.

В октябре 2014 года я побывал на лекции профессора IMD Жоржа Аура [108] «Инновации в Швейцарии», по завершении которой мы с ним обменялись кое-какими мыслями. Аур сказал, что европейская интеллектуальная элита пребывает в состоянии всеобщей тревоги и беспокойства. Умонастроения преобладают критические, а уровень озабоченности такой, что весьма способствует бурному расцвету клинической психиатрии. На мой вопрос о причинах профессор ответил, что европейцы утратили энтузиазм по сравнению с американцами и китайцами, причем особенно это заметно именно на фоне Китая, где до сих пор все помешаны на предприимчивости.