Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость
Шрифт:
Жэнь Чжэнфэй однажды сказал: «Инвесторам должно причитаться разумное вознаграждение, но бойцам, участвующим в нашей версии высадки в Нормандии или строительства Панамского канала, – вот кому по заслугам полагаются наибольшие денежные бонусы!» Эту свою мысль Жэнь затем развил следующим образом:
Huawei решительно настроена гарантировать защиту интересов наших бойцов. Что до тех, кто больше не способен сражаться и хочет выйти в отставку, то защиту их интересов мы тоже гарантируем. Если мы перестанем заботиться о тех, кто сражался за нас в прошлом, кто захочет биться за нас в будущем? Однако тем, кто сражается за нас сегодня, должно причитаться большее вознаграждение, чем отставным бойцам, иначе кто захочет биться за нас сегодня? Истина в том, что и я однажды выйду в отставку, поэтому вполне разумно, казалось бы, с моей стороны было сегодня проводить политику выделения больших средств на поддержку пенсионеров, чтобы вы там потом работали побольше, а я побольше получал, – но только нет сегодня в компании таких дураков, которые бы на это согласились.
Жэнь Чжэнфэй часто поражает глубиной понимания человеческой природы. Если здание Huawei действительно строится на века, нельзя замуровывать в каменные стены никакие системы коммуникаций и жизнеобеспечения. Внутриорганизационные механизмы имеют свойство регулярно разлаживаться. Следовательно, выступая в роли предводителя целой армии людей, руководство компании должно видеть свою миссию еще и в точном учете как природных свойств человеческого характера, так и причудливых капризов времени и пространства, одновременно бдительно отслеживая и устраняя неполадки по мере их возникновения.
Сохранение статуса частной компании – единственный путь к покорению мира
Как-то раз на званом обеде в одном знаменитом нью-йоркском элитном клубе Жэнь Чжэнфэй оказался в обществе десятка прославленных американских бизнесменов, среди которых были и ушедший в отставку глава AIG Хэнк Гринберг [120] , и глава AEA Investors Винсент Мэи [121] .
На их вопрос, почему Huawei не становится публичной акционерной компанией, что поможет привлечь фондовый инвестиционный капитал, Жэнь Чжэнфэй ответил буквально следующее:
120
Морис Реймонд «Хэнк» Гринберг (англ. Maurice Raymond «Hank» Greenberg, р. 1925) – американский финансист и топ-менеджер, в 1968–2005 годах возглавлявший крупнейшую на тот период страховую корпорацию США American International Group, Inc. (AIG).
121
Винсент Мэи (англ. Vincent A. Mai, р. 1941) – англо-американский бизнесмен-финансист родом из ЮАР, в 1998–2011 годах возглавлявший старейший частный инвестиционный фонд США AEA Investors; в настоящее время – глава собственной инвестиционной компании Cranemere, Inc.
Технологические компании нуждаются в мотивированных сотрудниках. Если допустить торговлю акциями компании на бирже, какая-нибудь горстка ее сотрудников обязательно на этом разбогатеет – наживет миллионы или даже миллиарды – и утратит после этого всякую мотивацию к работе. Это не пойдет на пользу ни Huawei, ни остальным сотрудникам. Компания перестанет расти такими темпами, как сейчас, а люди утратят стимул к коллективной работе. Если же разбогатеют еще и слишком молодые работники, они обленятся, что поставит крест на их личностном развитии.
Huawei отстаивает организационную культуру, прививающую руководителям высшего звена чувство долга, руководителям среднего звена – чувство критической значимости их дела, а сотрудникам низового уровня – жажду свершений. Руководители высшего уровня получают высокую зарплату и больше дивидендов. Но, по большому счету, богатство для них не более чем символический знак отличия. Таких людей ничтожное меньшинство: их не привлекают материальные приобретения, поскольку они и так давно состоялись как личности, вышли из возраста становления, для которого характерно стяжательство и тяга к накоплению материальных благ. Дальше вперед их толкает лишь чувство ответственности, долга, призвания к выполнению миссии, помноженное на инстинктивную страсть к дальнейшему карьерному росту. Иными словами, представители иерархической элиты Huawei движимы глубинными внутренними побуждениями.
С другой стороны, менеджеры среднего звена, пробившиеся на свои нынешние должности из низов, часто получают повышение именно за преданность и самоотдачу, проявленные ими за годы работы в компании.
Ну а у подавляющего большинства рядовых сотрудников есть более простой и самый реалистичный мотив: больше работаешь – больше получаешь. Это универсальный закон общества, отражающий человеческий характер и стремления, и Huawei этот закон понимает, признаёт и кладет в основу принятой в компании системы оплаты труда.
В Huawei полагают, что менеджеры среднего звена должны обладать чувством критической значимости своей работы. Если у кого-то из них не получается организовать и стимулировать своих подчиненных на достижение поставленных целей или если кто-то из них зазнаётся, начинает проявлять эгоизм или самоуспокоенность, таких быстро понижают или разжалуют до прежней должности и заменяют другими. Но если разжалованные начинают демонстрировать былую страстность и удовлетворяют всем квалификационным требованиям, их вполне могут повысить снова.
Работники низового уровня должны быть «голодными» до бонусов, акций компании, продвижения по службе и успехов. Именно голод воспитывает волчью агрессивность. А до пресыщенных не дойдут никакие возвышенные призывы.
Еще в 1997 году Huawei сравнялась с западными конкурентами по уровню зарплат. Иначе компании не удалось бы привлечь и удержать таланты. Это, кстати, стало еще одной причиной того, что в скором времени после основания Huawei в компании приняли на вооружение схему распределения акций среди сотрудников. Поначалу эти акции мало чего стоили, но к сегодняшнему дню они превратились в самое ценное имущество многих работников Huawei. Однажды Жэнь Чжэнфэй заметил:
Huawei выжила благодаря тяжелому труду и технологическим инновациям. Действительно ли технологическим инновациям нет предела? Будет ли и дальше действовать закон Мура [122] ? Или же со временем нам удастся сохранять свою рыночную долю за счет всего одной идеальной технологии? Полагаю все-таки, что темпы технологических инноваций замедлятся по достижении некоего предела пропускной способности общедоступных каналов проводной и беспроводной связи. После этого лишь компании с обширным рыночным присутствием и блестящими системами менеджмента, способные оказывать высококачественные услуги по низким ценам, смогут рассчитывать на выживание в условиях беспощадной конкуренции. Так что Huawei нужно постараться выйти на этот уровень раньше, чем смерть подступит к порогу. В ближайшее десятилетие мы постараемся научиться у западных компаний искусству управления бизнесом и повышения его эффективности, а также принять на вооружение наиболее подходящую систему управления кадровыми ресурсами, которая позволит нам правильно настроить людей на борьбу за выживание.
122
Так называемый закон Мура – эмпирическое наблюдение, согласно которому число транзисторов в интегральной микросхеме удваивается приблизительно каждые два года. В 1965 году его опубликовал Гордон Эрл Мур (англ. Gordon Earle Moore, р. 1929), один из основателей (1968) и почетный председатель совета директоров корпорации Intel. В 2000-х годах темпы реального роста тактовой частоты процессоров стали все заметнее отставать от предсказываемых «законом Мура».
Жэнь Чжэнфэй сказал истинную и горькую правду относительно дальнейших перспектив мировой ИТ-отрасли. Реальность – штука жестокая. В отличие от других отраслей промышленности индустрия информационных технологий участвует в давно стартовавшем смертельном забеге на выбывание, конца которому в ближайшем будущем не предвидится. Причем правила забега таковы, что выживают и побеждают не быстрейшие, а самые выносливые, те, кто способен дольше других не сходить с дистанции. Так как же избежать преждевременной гибели? Только сражаясь, другого выбора нет. А как превратить сотрудников в заряженных на победу бойцов? Только за счет разумного и отлаженного механизма управления человеческими ресурсами, превосходящего имеющие ся у конкурентов.
Это, по сути, закон человеческой природы: люди бегут быстрее, если получают вознаграждение порционно и поэтапно; а внезапно разбогатев – спотыкаются и падают. Множество компаний – и китайских, и зарубежных – выглядят многообещающими и крепкими, пока не выйдут со своими акциями на фондовый рынок, после чего всю организацию начинает жестоко трясти. А первопричина тому чаще всего в свойстве человеческого характера портиться от слишком быстрого обогащения: кто-то перестает прогрессировать, а кто-то и вовсе перебегает к конкурентам, посулившим еще больше денег; кто-то продает свою долю в компании и затевает собственный бизнес, а кто-то, и того хуже, еще и начинает переманивать к себе бывших коллег из предыдущей компании и становится ее злейшим врагом. Так что очевидно, что такая система управления человеческими ресурсами, мягко говоря, действительно оставляет желать лучшего.