Чтение онлайн

— Я слышал, ты уходишь, — начал Гроув.

— Да, — ответил Мэй.

— Можем мы поговорить об этом?

— Вы можете вернуться в прошлое на машине времени и дать мне хороший отзыв, — резко ответил Мэй. — Я здесь лишний. Балласт. Наши дорожки разошлись. Все, над чем я работаю, вам не интересно. Все вокруг враждебны, полно моральных проблем.

Гроув пять минут отговаривал Мэя, остальные же тридцать пять минут беседы делал пометки, слушая критику старого инженера в адрес Intel.

Гордон Мур был огорчен сильнее: ему много приходилось общаться с Мэем в последние годы. Он попросил Мэя дать некоторые предложения по сверхдолгосрочным исследованиям, которыми должна заниматься компания. Напоследок Мур сказал, что ему очень жаль, что Мэй уходит, и спросил, могла ли компания что-то сделать иначе.

Крэйг Барретт, бывший профессор Станфорда и босс Мэя, стал теперь старшим вице-президентом. Когда Мэй пришел к нему на выходное собеседование, Барретт сидел, усмехаясь, как умел только он один.

— Наконец ты делаешь большой шаг, — сказал он. — Я надеюсь, что все у тебя будет хорошо.

Выдвижение Барретта на должность старшего вице-президента стало причиной ухода Уилла Кауфмана, руководителя завода, постепенно продвигавшегося по служебной лестнице Intel. Кауфман обнаружил, что по мере того как в нем растет уважение к японской технологии производства, ему все труднее становится мириться с политикой верхушки Intel.

"Последняя моя миссия на должности вице-президента [по обеспечению качества] состояла в том… чтобы заставить руководство компании, включая Энди, принять некоторые меры для поддержания конкурентоспособности. Но они были глухи, — рассказывает он, — Внутренне вся производственная организация начала верить в вещи вроде JIT (just-in-time) — управление по принципу "точно вовремя", когда товарные запасы держались на максимально близком к нулю уровне, а после каждой стадии производственного процесса продукт, прежде чем пройти следующую стадию, проверялся на наличие дефектов. Они "брали специфические участки производства и пытались собрать вместе коллективы людей, чтобы сообща подумать, как улучшить свою работу. Но без руководства сверху это очень трудно развить. Люди, слыша противоречивую информацию, не знают, в каком направлении им следовать. Я пробовал убедить Энди изменить отношение к тому, что он делает. Но у него не было времени, да и не верил он в это".

Вскоре после этого Гроув повысил Барретта, как говорится, через голову Кауфмана. Теоретически после этого Кауфман должен был отвечать за качество, подчиняясь Барретту, руководившему всей производственной деятельностью компании; на практике же вскоре стало ясно, что Барретт не желает терпеть присутствие Кауфмана, даже в качестве подчиненного.

В результате Кауфману самым деликатным образом сообщили, что он уволен. "Энди, Крэйг и я решили, что я не буду больше участвовать в руководстве… Я вроде бы как стал выбиваться из колеи Intel. Для моего же собственного блага мне нужно было куда-нибудь уйти".

Прежде чем уйти из Intel, Кауфман предпринял последнюю попытку убедить Гроува серьезнее относиться к качеству производства. Он составил подробную докладную записку, описав программу, в которой Гроув мог объединить основные черты программы обеспечения качества в масштабах компании и набор эффективных аргументов. Зная Гроува, считающего, что в любой программе обеспечения качества больше пафоса, чем реальности, он озаглавил свою записку так: "Четыре часа (или меньше) для определения сущности тотального контроля качества". Попытка Кауфмана обратить в свою веру Гроува никак не изменила его положение в Intel; вскоре он ушел — сначала в начинающую компанию, а затем на должность главного операционного директора в преуспевающую компанию, производящую магнитные дисководы. Но он, по крайней мере, получил удовлетворение, видя, что Барретт внедрил некоторые из его рекомендаций.

Гроув, став президентом Intel, поставил перед собой цель — сделать компанию более интересным и выгодным местом работы. Первым шагом в достижении этой цели стала отмена всех суровых мер, самим же Гроувом введенных. В июне 1988 года были отменены списки опоздавших, просуществовавшие около семнадцати лет. Некоторые консерваторы тосковали по этим мерам — они беспокоились о будущем Intel, видя, что парковки компании в Санта-Кларе по выходным стали значительно свободнее. Все остальные восприняли отмену с энтузиазмом.

В том же месяце Энди Гроув отказался еще от одного любимого правила. В течение двадцати лет он был твердо убежден, что Intel — это место для работы, а не для игр и, хотя компания может поощрять участие сотрудников в играх с мячом во время выездов или пикников, она не должна в своих помещениях отводить никаких специальных мест для отдыха и развлечений. Однажды Гроув устроил Терри Опдендейку, руководителю проекта 8086, страшный разнос за то, что тот в конце 70-х на деньги компании на один вечер арендовал кегельбан.

— После работы мы решили встретиться и обсудить наши проблемы, — оправдывался Опдендейк перед Гроувом. — Если бы это был отель или открытый бар, этот бы разговор состоялся?

— Нет, — ответил Гроув.

— Ну посмотри на этих ребят, — сказал Опдендейк, — они теперь разговаривают друг с другом.

Он объяснил, что некоторое время безуспешно пытался добиться, чтобы группа инженеров-программистов и группа инженеров по аппаратным средствам сотрудничали друг с другом. В кегельбане он составил пары из разных групп, и барьеры в общении исчезли.

— Это спорт, — возразил Гроув, — Это игра. Я не желаю, чтобы вы использовали хоть минуту чьего-то времени на что-либо, помимо работы.

Гроув настолько серьезно придерживался этого принципа, что даже не разрешал устанавливать души в зданиях Intel. В 1988 году, однако, он смягчился, и первые душевые появились в том же месяце, когда исчезли списки опоздавших.

Прошло время, и Гроув начал поговаривать об уходе на пенсию. Поначалу это шокировало его коллег. Не только потому, что Гроув работал в Intel со дня основания компании, — с самых первых дней он эффективно контролировал все внутренние операции компании. Единственными, кто не подчинялся ему и все еще оставался рядом, были Гордон Мур и его секретарь Джин Джонс. Однако, привыкнув со временем к этой мысли, исполнительный персонал начал прикидывать, у кого какие шансы занять его место. Основной кандидат уже выбыл из игры. Эд Гелбах, третий после Гроува и Мура руководитель компании, и единственный, помимо Гроува, занимающий место в совете директоров, еще в 1987 году заявил, что устал от большой нагрузки и мечтает уйти на пенсию.

Одним из кандидатов мог быть Лэрри Хутник, который пришел в Intel в качестве казначея, но с годами круг его обязанностей расширялся. Он обеспечивал четкую работу компьютерной системы компании, пытался бороться с убытками от бизнеса цифровых часов Microma и постепенно перешел от сбыта и маркетинга корпорации к руководству деятельностью заводов. Хутник был блестящим аналитиком и сильным лидером, который знает, чего хочет сам, и не оставляет своим подчиненным никаких сомнений относительно того, чего он хочет от них. Хутник не отличался умением выслушать, но таким же был и Гроув. Его недостатком было то, что он не разбирался в полупроводниках. Он имел диплом Массачусетсского технологического института, но не прошел через ряды заводских руководителей. А вся культура Intel оставалась настолько подверженной влиянию инженеров, что трудно было представить у руля компании человека, далекого от техники, сколь бы он ни был силен в выработке стратегий.

Одно время Гроув намекал Хутнику, что видит его на своем месте. В 1984 году Гроув по собственной инициативе позвонил Бетти Хутник домой и просил ее "попытаться уговорить его стать президентом".

Звонок босса мужа застал ее врасплох, и она не знала, что ответить.

— Знаешь, Энди, он не хочет этого, — сказала она.

— Не сейчас, — ответил Гроув, — Но лет через пять я собираюсь на пенсию. Попробуй поговорить с ним об этом.

В компании шутили, что Хутник был одним из дюжины тех, кому Гроув пообещал уступить свое место. К их числу относился и Джек Карстен, вспыльчивый сбытовик, которого Гелбах привел из Texas Instruments. Талантливый, шустрый и агрессивный, Карстен вполне мог быть преемником Гелбаха, если бы не страдал одним недостатком. В отличие от Гелбаха, умевшего очаровать людей, над которыми имел власть, Карстен заработал себе репутацию заносчивого человека. "Джек обладал всеми качествами, необходимыми для того, чтобы стать преемником, кроме одного, — вспоминает его коллега. — Он плохо относился к людям". Ходили целые истории о том, как Карстен добивался от своих подчиненных покорности: сначала он запугивал их криком, а затем восстанавливал свою благосклонность практически по прихоти. А сыграв неблаговидную роль в уходе из компании Пауэлла, он нажил слишком много врагов внутри Intel и вряд ли мог рассчитывать на завоевание высокой должности.