Чтение онлайн

Например, возьмем Сюзан Джеймс, вице-президента по маркетингу, которую по схеме оценки руководителей отнесли к руководителям с высоким потенциалом. На 2001 год ее основными задачами были как разработка стратегии деятельности на новых рынках для новых условий (продажа решений), так и разработка стратегии сбыта и повышения прибыли для европейского рынка. На 2002 год ее задачи включают последовательное выполнение планов работы на новых рынках, особенно оптимизацию управления цепочками поставок. Сюзан ориентирована на интересы покупателя, хорошо знает отрасль и продукты, но некоторые качества ей еще надо развивать. Ей нужно поработать над умением создавать команду, работать с отстающими сотрудниками, особенно с теми, кто обслуживает европейский рынок. Кроме того, ожидается прием новых сотрудников для программы продажи решений, поэтому ей нужно суметь эффективно включить новичков в общую работу.

Схема непрерывного совершенствования обеспечивает базу для преемственности, выделяя талантливых сотрудников, способных подняться на более высокий уровень ответственности. Сюзан Джеймс будет работать в текущей должности еще не более двух лет, она «намечена на выдвижение» и в ближайшем будущем станет президентом отделения компании.

Анализ плана преемственности руководства и рисков кадровых потерь составляет суть планирования совершенствования профессиональных и личных качеств талантливых сотрудников и создания системы подготовки руководящего резерва из сотрудников с высоким потенциалом.

Именно такой комплексный подход наполняет смыслом лозунг «Люди – наша главная ценность» и служит основой для обсуждения потребностей каждого человека, а также перемещений и повышений по службе. Кроме того, эти процессы призваны выяснить, что следует предпринять, чтобы удержать критически важных сотрудников и заменить тех, кто неожиданно увольняется, переходит на более высокую должность или не справляется с работой.

Основные результаты деятельности за 2001 год

• Разработана стратегия развития на новом рынке комплексных технологических решений.

• Разработана стратегия маркетинга и повышения прибыли для европейского рынка.

Задачи, не решенные в 2001 году

• Потеряла двух крупных клиентов в Гонконге и Франции.

• Не подыскала ответственного за маркетинг из Китая для работы по расширению китайского рынка.

Задачи на 2002 год

• Последовательное исполнение стратегии развития на новом рынке.

Имя: Сюзан Джеймс, вице-президент по маркетингу

Деловые качества и достижения

Рис. 2. Схема непрерывного совершенствования

Сильные стороны

• Великолепная проницательность и понимание бизнеса.

• Соблюдает высокие стандарты в работе и подает личный пример.

Потребности в развитии

• Нуждается в совершенствовании навыков подбора кадров.

• Должна вкладывать больше энергии в развитие способностей своих подчиненных.

• Следует научиться быстрее принимать решения и меры для повышения квалификации слабых работников.

План профессионального развития

• Должна совершенствовать навыки общения с людьми под руководством наставника или преподавателя.

Потенциал дальнейшего карьерного роста (краткосрочный: 0–2 года)

• Остается на нынешней должности.

Потенциал дальнейшего карьерного роста (долгосрочный: 2–5 лет)

• При условии существенного усовершенствования навыков сможет занять должность руководителя подразделения.

Посредством анализ риска кадровых потерь руководство может понять, насколько сотрудник может быть востребован рынком, какова вероятность его ухода в другие компании, чем рискует компания, потеряв этого человека. Если работник слишком долго задерживается на одной должности, он может счесть, что продвижение на более высокие должности в этой компании для него невозможно, и охотно пойдет на контакты с рекрутерами и кадровиками конкурентов. Например, Сюзан Джеймс считается критически важным сотрудником для будущего компании и успеха ее новой миссии – продажи решений и работы на новом рынке. Отдел кадров компании XYZ планирует определенные меры, чтобы удержать ее. Необходимо открытое признание ее заслуг и вознаграждение за них. Сюзан следует ознакомить с планами компании на будущее. Кроме того, надо подумать о том, чтобы открыть для нее перспективы роста, предложить более высокую должность, чтобы ее карьера не прерывалась.

Анализ плана преемственности руководства нацелен на то, чтобы определить, достаточно ли у компании сотрудников с высоким потенциалом, способных занять ключевые должности. Он также призван выявить, есть ли люди с высоким потенциалом на неподходящих для них должностях и покинут ли ключевые сотрудники организацию, если не открыть для них пути роста к более высоким должностям.

Управление персоналом в таких компаниях, как General Electric, Colgate и Honeywell International выстроено так, что всегда обеспечивает наличие сильных сотрудников на «скамейке запасных». В середине 1990-х, когда всем стало ясно, что General Electric имеет лучшую в мире систему подготовки сотрудников, руководители всех ее подразделений были «рискованными фигурами» с точки зрения возможности их потери в результате перехода в другие компании. Их фамилии значились в годовых отчетах, и ведущие хедхантеры постоянно вертелись вокруг них. Отдел управления персоналом в General Electric превратился в настоящий дискуссионный форум, где обсуждались способы их удержания – от жесткого контроля за входящими потоками информации до изощренных финансовых стимулов, например опционов акций, которые невозможно использовать до выхода на пенсию. И даже если кто-то из ключевых сотрудников уходил, в течение 24 часов ему была готова нужная замена. Например, когда весной 2001 года президент подразделения, занятого производством электроприборов, Ларри Джонсон объявил о своем уходе в компанию Albertson, владеющую сетью магазинов, на должность генерального директора, General Electric сообщила имя его преемника в тот же день.

Заблаговременное выявление людей с высоким потенциалом и годных к руководящей работе помогает избежать двух опасностей. Во-первых, это организационная инерция – чересчур длительная задержка на одной должности (обычная практика в некоторых отраслях). Во-вторых, слишком быстрое продвижение (когда в высокотехнологичных компаниях высшие посты занимают молодые люди, еще не набравшиеся опыта работы на руководящих должностях).

Рэм. Поиск компромиссного назначения с учетом таких обязательных вещей, как план преемственности руководства, процедура удержания будущих руководителей и обеспечение эффективной работы предприятия в нынешних экономических условиях, может стать большой проблемой для компании, где нет сильной системы подготовки руководящего резерва, построенной на точной информации. Я хотел бы привести пример из недавней практики крупной диверсифицированной транснациональной корпорации.

Второе по объему валовой прибыли подразделение компании начало расширяться. Но условия ведения бизнеса этого отделения ухудшились – показатель роста отрасли стал отрицательным, причем ожидалось, что спад продлится не меньше двух лет. Президент отделения через год собирался на пенсию, и его преемнику предстояло решать нелегкие задачи выживания. В числе прочих мер по сокращению затрат ему предстояло реорганизовать структуру подразделения с тем, чтобы вместо отдельных центров прибыли и убытков по каждому ассортименту продукции (с собственными сбытовыми, юридическими, кадровыми, финансовыми и инженерно-техническими службами) образовалась единая централизованная организация.

На должность претендовали два кандидата. Пол, сорока лет, очень успешный сбытовик, пользующийся уважением клиентов и коллег, пришел в подразделение из другой компании. Его считают руководителем с высоким потенциалом, способным через 7–8 лет занять пост генерального директора. Второму кандидату, Роджеру, было за пятьдесят, он был очень опытным менеджером, который с успехом справлялся с предыдущими должностями в двух других подразделениях компании. Его не считают возможным преемником генерального директора, так как до пенсии ему осталось всего шесть лет.