Чтение онлайн

Корпоративная стратегия также определяет рамки развития компании – какими видами деятельности компания будет заниматься и на каком рынке работать. Например, Honeywell International – компания по производству изделий промышленного назначения, и потребительские товары у нее не особенно пойдут, сколь бы привлекательными они ни казались. Стратегия корпоративного уровня включает анализ отраслевой структуры корпорации и решения о необходимости ее изменения в целях получения максимального дохода на капитал компании. Например, после ухода Рейгана с поста президента США специалисты компании General Electric высказали предположение, что грядет относительное уменьшение оборонных расходов и быстрая консолидация аэрокосмической отрасли, чем привели в трепет многих. Джек Уэлч решил, что имеющиеся финансовые и управленческие ресурсы будет выгоднее использовать в других отраслях. Ценность корпоративной стратегии заключается еще и в общефирменных инициативах по увеличению эффективности работы, например при введении методики контроля качества шесть сигм, система сбалансированных показателей, в грамотной постановке управления персоналом. Начало знаменитым кадровым инициативам в General Electric положил Джек Уэлч, предложив кадровикам разработать единообразную систему оценки способностей сотрудников, которая послужит подготовке будущих руководителей. В последние годы General Electric официально ввела систему поиска «алмазов в породе» – людей умных и знающих, которым иногда недостает внешнего блеска их коллег и которых поэтому могут не разглядеть в других компаниях. Возможно, они с трудом справляются со своими нынешними обязанностями из-за обстоятельств, им неподконтрольных, например, плохого начальника. Эта инициатива призвана поместить таких людей в лучшие условия, где они смогут расти профессионально и готовиться к выполнению более серьезных задач в будущем.

Стратегия, которую разрабатывает самостоятельное подразделение компании, должна четко и конкретно описывать направление движения подразделения: на каких позициях оно находится сейчас, к чему должно прийти в будущем и как именно будет туда продвигаться. При разработке стратегии ценность желаемых стратегических результатов рассматривается с точки зрения необходимого для их достижения капитала, проводится анализ возможных рисков, предусматривается свобода маневра на случай появления новых возможностей или невыполнения плана. Изложение стратегии проясняет позицию предприятия в его рыночном сегменте, включает анализ сильных и слабых сторон конкурентов.

Стратегия подразделения не должна занимать более пяти – десяти страниц и должна быть изложена понятным языком. Ее суть, т. е. базовые элементы, должны умещаться на одной странице, как, например, приведенные выше стратегии AT&T и компании – производителя комплектующих для автомобилей. Если вы не можете изложить свою стратегию за двадцать минут простыми и доступными словами, значит, у вас нет стратегического плана. «Но у меня сложная стратегия, и ее нельзя свести к одной странице», – возразит кто-то. Ерунда! Это не сложная стратегия – это сложный подход к стратегии. Сама по себе стратегия не бывает сложной и всегда сводится к нескольким простым составляющим.

Ларри. Хороший стратегический план – это набор рекомендаций, которым вы собираетесь следовать. Это дорожная карта, на которую нанесены немногочисленные пометки, оставляющие вам свободу маневра. Более точная разметка появляется, когда вы начинаете разрабатывать те части плана, которые касаются конкретных действий, затрагивающих персонал и основную хозяйственную деятельность.

Чтобы стратегия была эффективной, ее планирование должно быть в руках тех, кому предстоит ее выполнять – руководителей производств и функциональных служб, – чтобы они воспринимали ее как свою. Аналитики могут оказывать помощь в сборе данных и подготовке аналитической информации, но ответственность за разработку и содержание стратегического плана должны нести руководители бизнеса.

Руководители знают среду бизнеса и организационные возможности, потому что в этом заключается их жизнь. Именно их положение наиболее выигрышное, чтобы выдвигать новые идеи; решать, какие проекты на их рынке сработают, а какие нет; понять, какие новые организационные возможности понадобятся; чтобы взвесить риски; оценить альтернативы и разрешить критически важные вопросы, которые должны отражаться в плане, но слишком часто упускаются. Конечно, не каждый может научиться стратегическому мышлению. Но если команда находится под руководством начальника, который знает бизнес и его среду, и вовлечена в правильно организованный диалог, играющий важную роль в корпоративной культуре результативного управления, то все участники смогут внести свой вклад в разработку стратегического плана и научиться чему-то новому по ходу обсуждения.

Хорошо организованный бизнес-процесс стратегического планирования – один из лучших способов обучения работников культуре исполнения. Именно в процессе такой работы наш мозг учится отслеживать перемены – по бумагам этому не научишься. Люди лучше познают свой бизнес и его среду – не просто цифры и факты, а методы их анализа, проверки своих суждений. Как собрать отдельные части плана воедино? Как их скоординировать? Люди учатся глубоко заглядывать в суть дела, развивают логику и интуицию. Они учатся на ошибках: «Когда мы формулировали исходные предпосылки и допущения, неужели мы не заметили, что перемены уже наступили?» Обсуждение подобных вещей увлекает и объединяет людей, а энергия, которая рождается в диалоге, придает этому процессу дополнительный импульс.

Ларри. Ответственность за разработку стратегии должен нести руководитель предприятия. Он не может поручить всю работу специалисту по стратегическому планированию, а потом прийти и ознакомиться с планом в день презентации. Руководитель берет на себя ответственность за его разработку и лишь прибегает к помощи тех или иных сотрудников. Затем, когда все достигнут согласия относительно стратегии, он также берет на себя ответственность за разработку планов действий.

Когда я начинаю процесс планирования в Honeywell International, я обзваниваю всех руководителей подразделений. То же самое делает специалист по стратегическому планированию (в пределах своей компетенции), а иногда и кто-то из администраторов корпоративного уровня: мы согласовываем все критически важные вопросы, от которых зависит выполнение плана.

После того как план сверстан, но до того, как я одобрю его на общефирменном уровне, каждый из руководителей подразделений вместе со своими подчиненными рассматривает его на своем уровне и вносит дополнения. Ведь именно им предстоит выполнять этот план.

Ларри. В стратегических планах предприятий компании Honeywell International уделяется особое внимание среде бизнеса, конкуренции и факторам, за счет которых отдельные компании, занятые определенным видом бизнеса, добиваются большего успеха, чем их конкуренты. Разработка плана начинается с изучения базы данных о состоянии среды бизнеса и ответа на вопрос: находимся ли мы в условиях растущего рынка или нет? Если рынок растет, скажем, на 2 % в год, значит, предприятие вряд ли может рассчитывать на больший рост, если оно не предложит действительно уникальный продукт или стратегию. Автомобильное направление Honeywell International, например, действует в условиях медленнорастущего рынка, поэтому мы не возлагаем на него больших надежд и очень осторожно выделяем ресурсы.

Кроме того, стратегический план отражает долю рынка нашего предприятия – ведущую или незначительную. Доля рынка – это тот неоспоримый «счет в игре на рынке», который необходимо учитывать при разработке стратегии. Если наша доля невелика, а рынок растет быстро, то в плане мы отразим, что можно сделать для ее увеличения. Также будет учтено, потеряло или приобрело предприятие долю рынка за последний год.

Стратегический план также включает краткий обзор сильных и слабых сторон каждого из основных конкурентов нашего предприятия. Сотрудники должны понимать, что остальные участники рынка не будут просто наблюдать за нашей работой – конкуренты тоже начнут действовать. Анализ конкуренции для производства авиационного электронного оборудования Honeywell International строится на основе изучения работы таких компаний, как Rockwell Collins и Thales (Франция).

Далее в плане рассматривается, какие компании добиваются успеха в бизнесе в сложившихся условиях и за счет чего. Низкие затраты? Инновационные технологии? Широкая дилерская сеть, отлаженная дистрибуция во всех странах мира? Говоря иначе, чем успешные компании отличаются от других компаний своей отрасли?

Невозможно сначала составить план, а уже потом задуматься, подойдет ли он вам и сможете ли вы им воспользоваться. Решите, какие цели вы преследуете, в самом начале: «Каких результатов мы хотим добиться? В каких критически важных вопросах необходимо разобраться досконально? Чем эти решения будут нам полезны?» Если вы выстраиваете свой план вокруг этих целей, есть шанс добиться успеха.